Alle Beiträge von Oliver Jäger

Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft begann Herr Jäger seine Karriere im Produktmanagement im Telekommunikationssektor in den USA. Nach verschiedenen Stationen im Konzernumfeld und bei Start-Ups wechselte Herr Jäger 2001 zurück nach Deutschland zu KabelNRW (heute UnityMedia), wo er als Produktmanager in den Aufbau des Telekommunikationsangebots des Unternehmens involviert war. Später wechselte Herr Jäger in die Softwarebranche, wo er für unter anderem bei dem CMS Hersteller e-Spirit als Vice President Global Marketing & Communications den Aufbau und die Leitung des internationalen Marketings verantwortet hat. Aktuell leitet Herr Jäger das Marketing des Full-Stack IoT Spezialisten Q-loud, wo er für den Aufbau von integrierten Marketing und Vertriebsprozessen verantwortlich ist und sich auf die Entwicklung und Umsetzung der Kommunikation und Positionierung von strategischen Themen wie SmartEnergy, SmartCity, Asset Tracking und Custom IoT Hub fokussiert.

Kleine Schritte – große Wirkung: Drei Grundsätze für eine erfolgreiche Digitalisierung

Schritt 1: Notwendigkeit erkennen

Anzeichen für die Notwendigkeit, über Digitalisierungsvorhaben dringend nachdenken zu müssen, gibt es viele und auf fast jeder Unternehmensebene. Doch es gilt, sie zu erkennen und ernst zu nehmen.

So ist etwa die Tatsache, sich bei weitreichenden Entscheidungen auf das Bauchgefühl statt auf valide Kennzahlen verlassen zu müssen, für viele Manager heute noch bittere Realität und sollte die Verantwortlichen aufhorchen lassen. Regelmäßig wird es vor Strategie-Meetings hektisch, und Mitarbeiter müssen für das Erstellen flüchtiger Reports Überstunden machen. In der Regel fehlt es anschließend auch noch an einer Vernetzung der Daten, um eine Aussage zu überprüfen oder um ‚hier‘ gewonnene Erkenntnisse ‚dort‘ nutzbringend zu verarbeiten.

Ein anderes Problem und sicheres Signal für notwendige Veränderungen sind die ‘ungeschliffenen Rohdiamanten‘ in der Produktion. Dort wird Telemetrie gerne noch mit dem Klemmbrett gleichgesetzt, statt vernetzte Mess- und Regelsysteme auch über große Entfernungen (IoT) anzusprechen und zu nutzen. Ein sicheres Alarmsignal ist schließlich, wenn Daten ‘immer wieder‘ statt ‘ständig‘ aufgenommen werden müssen und unvernetzte Steuerungsprozesse nicht die Ausnahme, sondern die Regel sind.

Schritt 2: Mut zur Technik

Sind die Notwendigkeit und die Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, erkannt, gilt es die technologischen Optionen abzuklopfen. Denen sind heute kaum mehr Grenzen gesetzt. Aussagen wie „An der Maschine ist aber kein Netzanschluss möglich!“ oder „Die Datenbank ist in Ihrer Größe begrenzt!“ können und dürfen heute nicht mehr Gründe für einen mangelnden Fortschritt der Digitalisierung sein. Wer hier zögert, sollte einen Blick in den südamerikanischen Dschungel wagen. Hier liefern heute Telemetriedaten die Basis für die Beauftragung einer Wartungscrew, da die Leitstelle in Frankfurt am Main erkannt hat, dass der Druck einer Pipeline um 0,001 mbar abgesunken ist. Alles in Echtzeit und über vernetzte Systeme.

Schritt 3: Prozesswissen im eigenen Haus

Die Auftragslage für externe Berater in allen Bereichen war noch nie so gut wie heute. In fast jedem Projekt sind die Schlüsselrollen mit Business-Analysten der TOP-Beratungshäuser besetzt, die eigenen Leute übernehmen die kleinteilige Arbeit. Nie zuvor war das Risiko höher, sich in eine andauernde und zudem teure Abhängigkeit zu begeben wie im Rahmen eines Digitalisierungsvorhabens, welches nicht hinreichendes, internes Wissen/Kompetenz aufweisen kann. Schritt drei heißt also, einen eigenen Chief Digital Officer als kreativen Kopf des Vorhabens einzusetzen und die Schlüsselrollen durch interne Experten zu besetzen. Auch wenn der Know-how-Aufbau ein Digitalisierungsvorhaben zunächst etwas verzögern mag, ist er der Schlüssel zur unabhängigen Nachhaltigkeit nach der Realisierung.

Kleine Schritte mit großer Wirkung

Natürlich ist es mit Schritt eins bis drei längst nicht getan. Auch Fragen etwa nach dem Budget oder dem Changeability-Potenzial eines Unternehmens spielen für den Erfolg von Digitalisierungsstrategien wichtige Rollen. Doch wem es gelingt, überhaupt Notwendigkeiten zu erkennen, eigene Teams aufzubauen und nicht an der technischen Umsetzung zu zweifeln, der schafft es auch, Budgetfragen realistisch zu bewerten und seine Mitarbeiter mit Empathie und Vertrauen mit auf die Reise zu nehmen.

Survival of the Digital Fittest

Es überrascht heute niemanden mehr, dass etablierte Strukturen als überholt gelten, auch wenn sie sich bislang bewährt haben. Neue Wege sind gefragt. In der digitalen Zukunft ist schlichtweg kein Platz für historische Organisationsmodelle – mit diesem Umstand tun sich vor allem Traditionsunternehmen nicht selten schwer. Die richtigen Schritte beim Change- und Projektmanagement verschaffen allerdings Orientierung und helfen, das Ziel im Auge zu behalten. Die Gefahr: Wer es jetzt verpasst, die Weichen zu stellen, ist langfristig nicht wettbewerbsfähig. Einer nachhaltigen Transformation der mittelständischen Unternehmenslandschaft im Wege steht allerdings nach wie vor die Skepsis vieler Beteiligter gegenüber den Entwicklungen der digitalen Produktionswelt. Das sind nicht immer nur Sicherheitsbedenken, sondern vielmehr Befürchtungen, dass ein neuer Kurs Kunden verschrecken könnte. Dabei vergessen viele jedoch, dass sich diese Kunden demselben Digitalisierungsdruck ausgesetzt sehen und ihrerseits nach eigenen Lösungen suchen müssen. Patentrezepte gibt es schlichtweg nicht. Die digitale Zukunft gehört denjenigen Unternehmen, die es schaffen ihre Unternehmensprozesse und ihre Wertschöpfungskette an neuen Strategien auszurichten. Erfolgreich ist nur derjenige, der am besten an die künftigen Marktbedingungen angepasst ist und flexibel agiert, frei nach Darwins Theorie des „Survival of the Fittest“.

Digitalisierung beginnt im Unternehmen

Die digitale Transformation setzt dementsprechend flexible Strategien und Prozesse voraus, die wiederum nur in einem offenen Umfeld gedeihen können – der „cultural fit“ beziehungsweise „digital fit“ muss stimmen. Bei Licht betrachtet sind nachhaltige Veränderungen nur dann möglich, wenn technische und kulturelle Lösungen Hand in Hand gehen. Dafür müssen alle angestrebten Veränderungen gerade innerhalb des Unternehmens gestaltet, kommuniziert und mitgetragen werden. Der Weg ins digitale Zeitalter führt über die Mitarbeiter und benötigt neben einem umfassenden Qualifikationsmanagement auch individuelle Führungskonzepte.

Die Praxis zeigt, dass vor allem unternehmensinterne Expertengruppen als potenzielle „Inkubatoren“ bei der digitalen Transformation einen wertvollen Beitrag leisten können. Sie prüfen, ob sich die entwickelten Strategien und Lösungen tatsächlich in der Praxis umsetzen lassen – in einem engen Dialog mit Branchenvordenkern und Wissenschaft. Außerdem gewährleisten Sie, dass das Unternehmen externes Wissen für sich nutzt, ohne in Abhängigkeiten zu geraten. Parallel gilt es zu prüfen, ob externe Treiber in Form einer Beratung die Zielerreichung beschleunigen können, indem sie den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen zielorientiert und methodisch im Blick behalten. Von einer Entwicklungspartnerschaft während der Strategiefindung und Erprobungsphase ist hingegen abzuraten, da sie Flexibilitätspotenzial frühzeitig negiert. Gleichzeitig sind der Dialog mit den Kunden und die Entwicklung eines gemeinsamen Wertschöpfungsnetzwerks wichtige Schritte, weil sie den positiven Nebeneffekt haben, dass sich potenzielle Investitionen gegebenenfalls sogar teilen lassen.

Flexibilität als Wettbewerbsfaktor

Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens in einer digitalisierten (Produktions-)Welt sind am Ende des Tages nicht nur flexible Prozesse und Strategien, die mehr Effizienz schaffen, sondern auch der Abschied von bewährten Denk- und Handlungsmustern. Darüber hinaus avancieren die unternehmensinterne Transformation und ein adäquates Changemanagement zu klaren Wettbewerbsfaktoren, weil diese Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden schon früh bei der Findung und Umsetzung der notwendigen Schritte begleiten. Der digitale Wandel ist bezeichnenderweise ein technologischer und kultureller Umbruch zugleich, den es auf allen Ebenen zu gestalten gilt.

„Bevor heiter drauf los digitalisiert wird, gilt es, das Ausmaß der Digitalisierung zu erfassen.“

Während die einen noch darüber nachsinnen, wie und wo sie digitalisieren können, haben die anderen längst Prozesse mit Hilfe digitaler Tools überarbeitet und effizienter gemacht – sie profitieren bereits von ihrem Tatendrang. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen drohen derzeit ins Hintertreffen zu geraten, weil häufig der Treiber fehlt. Da sieht es bei den großen Brüdern, den Konzernen, schon ganz anders aus. Digitalisierung ist dort Chefsache und wird von einem eigenen Digital Chief Officer vorangetrieben. Diese Entwicklung ist einerseits erfreulich und ist andererseits Grund zur Sorge. Immerhin könnte sich gerade der deutsche Mittelstand deutliche Wettbewerbsvorteile gegenüber der internationalen Konkurrenz sichern, wenn Prozesse effizienter gemacht und völlig neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Die Wertschöpfung beginnt im digitalen Zeitalter schließlich nicht erst beim Produkt, sondern schon bei der Entwicklung vorgelagerter oder nachgelagerter Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Die uralte Skepsis gegenüber Veränderungen

Eines wird deutlich: Der Druck steigt, weil viele nicht schnell genug sind oder nicht wissen, wo sie beginnen sollen, sich allein gelassen fühlen oder immer noch skeptisch sind. Die Skepsis gegenüber Veränderungen ist freilich so alt wie die Menschheit selbst, dennoch hat die Menschheit gelernt diese und auch sich selbst immer wieder zu überwinden. Das ist auch jetzt gefragt. Bevor allerdings heiter drauf los digitalisiert werden kann, gilt es, das Ausmaß der Digitalisierung zu erfassen. Digitalisierung bedeutet mehr als vernetzte Komponenten. Digitalisierung bedeutet Kommunikation – von Maschinen, Geräten und anderen Produktionseinheiten miteinander. Dieser Informationsaustausch vernetzter Teilnehmer im Internet der Dinge führt zu einer völlig neuen Effizienz und einem gänzlich neuen Produktionsbegriff.

Es ist selbsterklärend, dass Digitalisierungsvorhaben vor diesem Hintergrund kein Selbstzweck sind, sondern mit einer klaren Zielsetzung verbunden sein müssen. Was will ein Unternehmen mit Hilfe digitalisierter Prozesse erreichen? Effizienz? Neue Geschäftsmodelle? Entlastungen für Mitarbeiter? Gleichzeitig gilt es auch mögliche Risikofaktoren zu identifizieren, damit böse Überraschungen auf der „Digital Journey“ ausbleiben. Ein Blick von außen ist an dieser Stelle sicherlich kein Muss, er kann aber dabei helfen, mögliche Potenziale zu identifizieren und Startszenarien zu definieren.

Es muss sich für ein produzierendes Unternehmen beispielsweise nicht lohnen im Rahmen eines solchen Ansatzes den gesamten Maschinenbestand zukunftsfähig zu machen – auch wenn das auf den ersten Blick einfach, trendbewusst und naheliegend erscheint. Eine völlig neue Produktion kann hinsichtlich des Wettbewerbs schnell Vorteile geltend machen. Auch wenn die notwendigen Investitionen auf den ersten Blick immens erscheinen, zahlen sie sich langfristig aus und setzen das Unternehmen von der Konkurrenz ab. Im Zuge derartiger Überlegungen sollten Unternehmen jedoch nicht vergessen, das interne Potenzial zu nutzen. Hier können interdisziplinäre und themenspezifische Think Tanks nach dem Design Thinking-Prinzip ein guter Ansatz sein – der ist mit wenig Aufwand und Kosten verbunden und lässt sich schnell realisieren. Vielfalt ist in diesem Kontext nicht nur aus Imagegründen positiv, sondern bringt auch neue Denkansätze und Innovationen ans Licht, die sonst vielleicht nie entdeckt worden wären.

Jetzt handeln ist überlebenswichtig

Fakt ist, die Digitalisierung lässt sich weder aussitzen noch vereinnahmen und jedes Unternehmen muss für sich das passende Digitalisierungskonzept finden, ob mit oder ohne externe Hilfe. Wichtig ist indes jetzt zu handeln, um zu verhindern, dass die Wertschöpfung in Zukunft dort stattfindet, wo die Digitalisierung weniger kritisch betrachtet, sondern schlichtweg umgesetzt – in den USA und in China.

Digitalisierung: Teamwork statt One-Man-Show

Es wird für jeden einleuchtend sein, dass in Zeiten großer Veränderungen Sicherheit vor allem durch Orientierung geschaffen wird. Für zahlreiche Unternehmen soll es beim Thema Digitalisierung daher der Chief Digital Officer (CDO) richten. Das führt aber insbesondere in großen Unternehmen häufig nur zu einer langsamen Beschleunigung des gesamten Vorhabens. Ein CDO allein führt schließlich nicht zum Erfolg. Entscheidend ist vielmehr ein bunter Blumenstrauß an Maßnahmen und insbesondere Mitgestaltern, die in Form der Mitarbeiter bereits zahlreich vertreten sind.

Philosophy first, Technology second

Doch vor jeder Maßnahme sollte in jedem Fall eine Philosophie, eine Vision stehen, woraus entsprechende Maßnahmen dann abgeleitet werden können. Ziele und Handlungsleitfäden müssen für jeden Unternehmensbereich klar definiert sein, wenn sie jemals umgesetzt beziehungsweise erreicht werden sollen. Darüber hinaus gilt es zu beachten, dass beispielsweise Forschungs-. und Entwicklungsbereiche mehr Zeit für Umstellungen brauchen als andere Unternehmensbereiche. Hier sollten Digitalisierer immer realistisch bleiben.

In der Produktion ist die „Digitalisierung“ hingegen eine alte Bekannte in neuem Gewand, die oftmals bereits als „Automatisierung“ Umsetzung findet. Mitarbeiter im Shopfloor-Umfeld können den Zielen und Maßnahmen der Unternehmensleitung somit schnell folgen. Gleichzeitig definiert die Smart Factory die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter völlig neu. So wird der klassische „Maschinenbediener“ in der Produktion der Zukunft mittelfristig von einem Programm ersetzt werden – je automatisierter der Fertigungsprozess, desto weniger technologischer Sachverstand notwendig. Im Gegensatz zu früher sind bei bestimmten Tätigkeiten heute Programmierkenntnisse und ein tiefes Verständnis der Prozesse gefragt, wo einst das Wissen über Werkstoffe und Werkzeuge, Geschick und Feingefühl zählten.

Mitarbeiter sind Gold

Nicht zuletzt aus diesem Grund benötigen die Personalabteilungen die vollste Unterstützung der Unternehmensführung, um adäquates Personal für die veränderten Berufsprofile zu finden. Zentral ist hierbei vor allem die Ausbildung entsprechender junger Fachkräfte im eigenen Unternehmen sowie die Weiterqualifikation des vorhandenen Mitarbeiterstamms. Auf diese Weise können es Unternehmen schaffen, dem allgegenwärtigen Fachkräftemangel nachhaltig ein Schnippchen zu schlagen. Viele Konzerne haben sich dies bereits zu Eigen gemacht und setzen Qualifikations-Management-Systeme ein, die wiederum mit den Schulungsdatenbanken der Berufsgenossenschaften verknüpft werden können. KMU arbeiten in vielen Fällen hingegen noch mit statischen Arbeitsplatzprofilen und Schulungsplänen – hier können mit der Digitalisierung dieser Prozesse bereits erste Quick Wins eingefahren werden.

Gemeinsam in die digitale Zukunft

Erst wenn alle Mitarbeiter in den Prozess der digitalen Transformation eingebunden werden, profitiert das Unternehmen mitunter von potenziellen Verbesserungsideen derselben, die letztlich spürbaren Mehrwert für die Zukunft des Geschäftes schaffen. In manchen Häusern diskutieren und kommentieren Mitarbeiter Ideen bereits über das Intranet, sodass sich wirklich jeder einbringen kann. Auf diese Weise hat das eine oder andere Unternehmen bereits Prozesse optimieren und neue Geschäftsfelder erschließen können. Das Ideenpotenzial der Belegschaft ist im laufenden Digitalisierungs- bzw. Change-Prozess daher nicht nur Innovationssicherung, sondern auch Investitionsschutz.

Es ist kein Geheimnis, dass die Digitalisierung kleinteilig ist und jeder Teil seine Relevanz und Berechtigung hat. Erst so kann am Ende des Tages das Puzzle zusammengefügt und jeder Mitarbeiter mitgenommen werden. Hier kommt der CDO wieder ins Spiel. Er hält die Fäden in der Hand, spornt die Mitarbeiter an sich einzubringen und realisiert verborgene Potenziale.

Transformation im Mittelstand: Digitalisierung? Ja, bitte!

Internationale Konzerne wie Automobil- oder Pharmaunternehmen bilden beim Thema Digitalisierung klassischerweise die Phalanx. Der globale Wettbewerb zwingt sie, entsprechende Konzepte zeitnah umzusetzen, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. Für die starken Unterschiede bei der Herangehensweise sorgt vor allem die Angst vor Veränderungen bei vielen kleineren Unternehmen– ob technologischer, wirtschaftlicher oder politischer Natur. Die Digitalisierung ist folglich nur ein Beispiel von vielen. Einige wiederum wissen nicht unbedingt, was Digitalisierung überhaupt bedeutet und verkennen den Unterschied zwischen Automatisierung und Digitalisierung. Einer dritten Gruppe ist die Notwendigkeit der Transformation zwar bewusst, doch wo und wie konkret zu beginnen ist, darüber herrscht große Ratlosigkeit.

Was will man mit der Digitalisierung erreichen?

Klar ist, es gibt kein Patentrezept, weil jede Organisation individuelle Rahmenbedingungen, Stärken und Schwächen mitbringt. Als ein erster, allgemeingültiger Schritt sollte beispielsweise eine von allen Fachabteilungen und der Unternehmensleitung getragene Zielvorgabe erstellt werden. Dafür müssen im Vorfeld folgende Fragen grundlegend beantwortet werden: „Was will ein Unternehmen mit der Digitalisierung überhaupt erreichen? Welche Vor- und welche Nachteile ergeben sich dadurch? Und vor allem: Welche Chancen und Risiken bestehen?“. Bei der Beantwortung dieser Fragen kann es durchaus hilfreich sein, eine einfache und ehrliche Standortbestimmung im Unternehmen durchzuführen. So gilt es zunächst etwa den aktuellen Automatisierungsgrad der Fertigungsprozesse zu analysieren und festzuhalten. Auf diese Weise kann die Unternehmensführung erkennen, an welcher Stelle aufgesetzt werden kann und wo vielleicht sogar noch Basisarbeit geleistet werden muss. Je nach Unternehmen mag es lohnenswerter sein, etwa den gesamten Maschinenpark auszutauschen, statt nur schrittweise einen Retrofit durchzuführen. Damit setzt sich das Unternehmen dann möglicherweise schnell und deutlich von den Marktbegleitern ab.

Innovation neu denken

Gleichzeitig sollten unternehmensinterne Think Tanks aus allen Fachbereichen Kunden und Lieferanten in Diskussionen einbeziehen und gemeinsam kreative Denkansätze entwickeln. Das Ziel: Bisher ungenutzte Chancen und Risiken am Markt entdecken, Potentiale aufdecken, entwickeln und nutzen. Es gibt zahlreiche Beispiele, bei denen Unternehmen nach einer solchen Prüfung das gesamte Geschäftsmodell verändert haben. Das beste Beispiel ist hier das finnische Unternehmen Nokia, das vor der Produktion von Mobiltelefonen viele Jahre lang Autoreifen oder Gummistiefel fertigte. Derartige Erfolgsgeschichten sind auch heute noch denkbar.

Doch freilich sollte die gesamte Umstellung des Geschäftsmodells nicht zwangsläufig das Mittel der Wahl sein. Oftmals reicht es aus in einem nächsten Schritt den Status Quo der Fertigung einerseits und neue Ideen und Anforderungen andererseits in Einklang zu bringen. Dies lässt sich in der Regel über eine strukturierte Programm-Planung und die Nutzung klassischer Management-Systeme realisieren. Das ist definitiv kein Hexenwerk– zumindest dann nicht, wenn man sich seiner Ziele bewusst ist. Bei der Analyse der Digitalisierungspotenziale sollten Unternehmen außerdem durchaus mehr Zeit einplanen – denn auf eine Baustelle, folgen rasch weitere.

Chancen jetzt nutzen

Am Ende des Tages lohnt sich der Aufwand allein aus Gründen der Selbsterhaltung. Denn wer sein digitales Potential jetzt nicht auszuschöpfen vermag, wird früher oder später seine Bedeutung verlieren – auch das zeigt das Beispiel Nokia einleuchtend. Unternehmenslenker, die jetzt nicht handeln, agieren daher nicht nur grob fahrlässig, sondern riskieren auch die Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter

Mittelstand sucht Unternehmergeist

Es ist keine Neuigkeit, dass Deutschlands Mittelstand Schätzungen zufolge allein bis zum Jahr 2025 durch konsequente Digitalisierung bis zu 126 Milliarden Euro zusätzliche Wertschöpfung erzielen könnte. Und auch, dass die Möglichkeiten bis heute weitestgehend unausgeschöpft bleiben, ist längst bekannt. Der Grund hierfür ist jedoch keineswegs eine fehlende, technologische Innovationskraft – hierfür ist der deutsche Mittelstand nach wie vor weltweit geschätzt und bestens gerüstet. Das Problem ist jedoch, dass die Digitalisierung zu oft als nächste Stufe der Automatisierung und damit als reines Technologie-Thema missverstanden wird. Denn ohne die entsprechenden Voraussetzungen, welche nur durch gravierende Kultur- und Prozessveränderungen geschaffen werden können, ist der Einsatz neuer Lösungen weder möglich noch erfolgsversprechend.

Allein der nach wie vor hohe Anteil von Customizing-Aufwänden bei der Einführung eines neuen ERP-Systems ist hierfür ein deutlicher Indikator. Statt einen Branchenstandard zu übernehmen, halten viele Unternehmen an altbekannten Strukturen fest und investieren Millionen in die Individualisierung. Andere wiederum halten die neu geschaffene Möglichkeit, einen Urlaubsantrag oder die Spesenrechnung endlich online einreichen zu können als Digitalisierungsmaßnahme. Für eine gesteigerte Wertschöpfung birgt dies jedoch nur geringes Potenzial.

Den Größenvorteil nutzen

Umdenken ist also die Devise. Das betrifft Gründerväter, Unternehmenslenker und Investoren gleichermaßen. Da kurzfristige Wachstumsziele dem Mittelstand langfristig die Existenz kosten werden, muss ganz oben auf der Agenda stehen, sich der wirklichen Langfristmöglichkeiten bewusst zu werden, welche eben weit über eine digitale Abbildung einzelner Arbeitsschritte hinausgehen. Diese Horizonterweiterung muss zugleich der Startschuss für strategisch richtige Entscheidungen sein – und zwar hinsichtlich Zielvorgaben, Budget, Personalplanung und Organisation. Wichtig ist hierbei, dass Rückschläge – gerade bei der folgenden, zielgerichteten Umsetzung der festgelegten Maßnahmen als Teil eines Entwicklungsprozesses angenommen und nicht gefürchtet werden dürfen.

Dabei sollten sich die Verantwortlichen ins Bewusstsein rufen, dass sie trotz geringer finanzieller Spielräume für die erfolgreiche Durchführung von Change Prozessen gegenüber Konzernen, welche diesen Weg ebenso gehen müssen, dieses Mal einen enormen Größenvorteil haben. Denn Fakt ist: Ein kleines Boot wendet sich deutlich einfacher und schneller als ein Tanker. Ebenso verhält es sich mit kleineren, notwendigen Kurskorrekturen.

Zurück an die Spitze

Der deutsche Mittelstand hat alles, was es technologisch für eine erfolgreiche, digitale Transformation bedarf. Um die Potenziale wirklich zu verstehen und auszuschöpfen, muss jedoch der Gründergeist neu entdeckt werden und mit ihm der Mut für Veränderung und Visionen in die Unternehmen zurückkehren.  Die Kombination von fachspezifischem Know-how und einigen wenigen, strategisch richtigen Entscheidungen wird die Mittelständler schnell wieder auf die oberen Listenplätze von Studien und Umfragen und damit in eine erfolgreiche Zukunft katapultieren.