Schritt 1: Notwendigkeit erkennen

Anzeichen für die Notwendigkeit, über Digitalisierungsvorhaben dringend nachdenken zu müssen, gibt es viele und auf fast jeder Unternehmensebene. Doch es gilt, sie zu erkennen und ernst zu nehmen.

So ist etwa die Tatsache, sich bei weitreichenden Entscheidungen auf das Bauchgefühl statt auf valide Kennzahlen verlassen zu müssen, für viele Manager heute noch bittere Realität und sollte die Verantwortlichen aufhorchen lassen. Regelmäßig wird es vor Strategie-Meetings hektisch, und Mitarbeiter müssen für das Erstellen flüchtiger Reports Überstunden machen. In der Regel fehlt es anschließend auch noch an einer Vernetzung der Daten, um eine Aussage zu überprüfen oder um ‚hier‘ gewonnene Erkenntnisse ‚dort‘ nutzbringend zu verarbeiten.

Ein anderes Problem und sicheres Signal für notwendige Veränderungen sind die ‘ungeschliffenen Rohdiamanten‘ in der Produktion. Dort wird Telemetrie gerne noch mit dem Klemmbrett gleichgesetzt, statt vernetzte Mess- und Regelsysteme auch über große Entfernungen (IoT) anzusprechen und zu nutzen. Ein sicheres Alarmsignal ist schließlich, wenn Daten ‘immer wieder‘ statt ‘ständig‘ aufgenommen werden müssen und unvernetzte Steuerungsprozesse nicht die Ausnahme, sondern die Regel sind.

Schritt 2: Mut zur Technik

Sind die Notwendigkeit und die Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, erkannt, gilt es die technologischen Optionen abzuklopfen. Denen sind heute kaum mehr Grenzen gesetzt. Aussagen wie „An der Maschine ist aber kein Netzanschluss möglich!“ oder „Die Datenbank ist in Ihrer Größe begrenzt!“ können und dürfen heute nicht mehr Gründe für einen mangelnden Fortschritt der Digitalisierung sein. Wer hier zögert, sollte einen Blick in den südamerikanischen Dschungel wagen. Hier liefern heute Telemetriedaten die Basis für die Beauftragung einer Wartungscrew, da die Leitstelle in Frankfurt am Main erkannt hat, dass der Druck einer Pipeline um 0,001 mbar abgesunken ist. Alles in Echtzeit und über vernetzte Systeme.

Schritt 3: Prozesswissen im eigenen Haus

Die Auftragslage für externe Berater in allen Bereichen war noch nie so gut wie heute. In fast jedem Projekt sind die Schlüsselrollen mit Business-Analysten der TOP-Beratungshäuser besetzt, die eigenen Leute übernehmen die kleinteilige Arbeit. Nie zuvor war das Risiko höher, sich in eine andauernde und zudem teure Abhängigkeit zu begeben wie im Rahmen eines Digitalisierungsvorhabens, welches nicht hinreichendes, internes Wissen/Kompetenz aufweisen kann. Schritt drei heißt also, einen eigenen Chief Digital Officer als kreativen Kopf des Vorhabens einzusetzen und die Schlüsselrollen durch interne Experten zu besetzen. Auch wenn der Know-how-Aufbau ein Digitalisierungsvorhaben zunächst etwas verzögern mag, ist er der Schlüssel zur unabhängigen Nachhaltigkeit nach der Realisierung.

Kleine Schritte mit großer Wirkung

Natürlich ist es mit Schritt eins bis drei längst nicht getan. Auch Fragen etwa nach dem Budget oder dem Changeability-Potenzial eines Unternehmens spielen für den Erfolg von Digitalisierungsstrategien wichtige Rollen. Doch wem es gelingt, überhaupt Notwendigkeiten zu erkennen, eigene Teams aufzubauen und nicht an der technischen Umsetzung zu zweifeln, der schafft es auch, Budgetfragen realistisch zu bewerten und seine Mitarbeiter mit Empathie und Vertrauen mit auf die Reise zu nehmen.

*Volker Altwasser arbeitet bei der expertplace networks Group AG.

Internationale Konzerne wie Automobil- oder Pharmaunternehmen bilden beim Thema Digitalisierung klassischerweise die Phalanx. Der globale Wettbewerb zwingt sie, entsprechende Konzepte zeitnah umzusetzen, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. Für die starken Unterschiede bei der Herangehensweise sorgt vor allem die Angst vor Veränderungen bei vielen kleineren Unternehmen– ob technologischer, wirtschaftlicher oder politischer Natur. Die Digitalisierung ist folglich nur ein Beispiel von vielen. Einige wiederum wissen nicht unbedingt, was Digitalisierung überhaupt bedeutet und verkennen den Unterschied zwischen Automatisierung und Digitalisierung. Einer dritten Gruppe ist die Notwendigkeit der Transformation zwar bewusst, doch wo und wie konkret zu beginnen ist, darüber herrscht große Ratlosigkeit.

Was will man mit der Digitalisierung erreichen?

Klar ist, es gibt kein Patentrezept, weil jede Organisation individuelle Rahmenbedingungen, Stärken und Schwächen mitbringt. Als ein erster, allgemeingültiger Schritt sollte beispielsweise eine von allen Fachabteilungen und der Unternehmensleitung getragene Zielvorgabe erstellt werden. Dafür müssen im Vorfeld folgende Fragen grundlegend beantwortet werden: „Was will ein Unternehmen mit der Digitalisierung überhaupt erreichen? Welche Vor- und welche Nachteile ergeben sich dadurch? Und vor allem: Welche Chancen und Risiken bestehen?“. Bei der Beantwortung dieser Fragen kann es durchaus hilfreich sein, eine einfache und ehrliche Standortbestimmung im Unternehmen durchzuführen. So gilt es zunächst etwa den aktuellen Automatisierungsgrad der Fertigungsprozesse zu analysieren und festzuhalten. Auf diese Weise kann die Unternehmensführung erkennen, an welcher Stelle aufgesetzt werden kann und wo vielleicht sogar noch Basisarbeit geleistet werden muss. Je nach Unternehmen mag es lohnenswerter sein, etwa den gesamten Maschinenpark auszutauschen, statt nur schrittweise einen Retrofit durchzuführen. Damit setzt sich das Unternehmen dann möglicherweise schnell und deutlich von den Marktbegleitern ab.

Innovation neu denken

Gleichzeitig sollten unternehmensinterne Think Tanks aus allen Fachbereichen Kunden und Lieferanten in Diskussionen einbeziehen und gemeinsam kreative Denkansätze entwickeln. Das Ziel: Bisher ungenutzte Chancen und Risiken am Markt entdecken, Potentiale aufdecken, entwickeln und nutzen. Es gibt zahlreiche Beispiele, bei denen Unternehmen nach einer solchen Prüfung das gesamte Geschäftsmodell verändert haben. Das beste Beispiel ist hier das finnische Unternehmen Nokia, das vor der Produktion von Mobiltelefonen viele Jahre lang Autoreifen oder Gummistiefel fertigte. Derartige Erfolgsgeschichten sind auch heute noch denkbar.

Doch freilich sollte die gesamte Umstellung des Geschäftsmodells nicht zwangsläufig das Mittel der Wahl sein. Oftmals reicht es aus in einem nächsten Schritt den Status Quo der Fertigung einerseits und neue Ideen und Anforderungen andererseits in Einklang zu bringen. Dies lässt sich in der Regel über eine strukturierte Programm-Planung und die Nutzung klassischer Management-Systeme realisieren. Das ist definitiv kein Hexenwerk– zumindest dann nicht, wenn man sich seiner Ziele bewusst ist. Bei der Analyse der Digitalisierungspotenziale sollten Unternehmen außerdem durchaus mehr Zeit einplanen – denn auf eine Baustelle, folgen rasch weitere.

Chancen jetzt nutzen

Am Ende des Tages lohnt sich der Aufwand allein aus Gründen der Selbsterhaltung. Denn wer sein digitales Potential jetzt nicht auszuschöpfen vermag, wird früher oder später seine Bedeutung verlieren – auch das zeigt das Beispiel Nokia einleuchtend. Unternehmenslenker, die jetzt nicht handeln, agieren daher nicht nur grob fahrlässig, sondern riskieren auch die Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

*Volker Altwasser arbeitet bei der expertplace networks Group AG.

Es ist keine Neuigkeit, dass Deutschlands Mittelstand Schätzungen zufolge allein bis zum Jahr 2025 durch konsequente Digitalisierung bis zu 126 Milliarden Euro zusätzliche Wertschöpfung erzielen könnte. Und auch, dass die Möglichkeiten bis heute weitestgehend unausgeschöpft bleiben, ist längst bekannt. Der Grund hierfür ist jedoch keineswegs eine fehlende, technologische Innovationskraft – hierfür ist der deutsche Mittelstand nach wie vor weltweit geschätzt und bestens gerüstet. Das Problem ist jedoch, dass die Digitalisierung zu oft als nächste Stufe der Automatisierung und damit als reines Technologie-Thema missverstanden wird. Denn ohne die entsprechenden Voraussetzungen, welche nur durch gravierende Kultur- und Prozessveränderungen geschaffen werden können, ist der Einsatz neuer Lösungen weder möglich noch erfolgsversprechend.

Allein der nach wie vor hohe Anteil von Customizing-Aufwänden bei der Einführung eines neuen ERP-Systems ist hierfür ein deutlicher Indikator. Statt einen Branchenstandard zu übernehmen, halten viele Unternehmen an altbekannten Strukturen fest und investieren Millionen in die Individualisierung. Andere wiederum halten die neu geschaffene Möglichkeit, einen Urlaubsantrag oder die Spesenrechnung endlich online einreichen zu können als Digitalisierungsmaßnahme. Für eine gesteigerte Wertschöpfung birgt dies jedoch nur geringes Potenzial.

Den Größenvorteil nutzen

Umdenken ist also die Devise. Das betrifft Gründerväter, Unternehmenslenker und Investoren gleichermaßen. Da kurzfristige Wachstumsziele dem Mittelstand langfristig die Existenz kosten werden, muss ganz oben auf der Agenda stehen, sich der wirklichen Langfristmöglichkeiten bewusst zu werden, welche eben weit über eine digitale Abbildung einzelner Arbeitsschritte hinausgehen. Diese Horizonterweiterung muss zugleich der Startschuss für strategisch richtige Entscheidungen sein – und zwar hinsichtlich Zielvorgaben, Budget, Personalplanung und Organisation. Wichtig ist hierbei, dass Rückschläge – gerade bei der folgenden, zielgerichteten Umsetzung der festgelegten Maßnahmen als Teil eines Entwicklungsprozesses angenommen und nicht gefürchtet werden dürfen.

Dabei sollten sich die Verantwortlichen ins Bewusstsein rufen, dass sie trotz geringer finanzieller Spielräume für die erfolgreiche Durchführung von Change Prozessen gegenüber Konzernen, welche diesen Weg ebenso gehen müssen, dieses Mal einen enormen Größenvorteil haben. Denn Fakt ist: Ein kleines Boot wendet sich deutlich einfacher und schneller als ein Tanker. Ebenso verhält es sich mit kleineren, notwendigen Kurskorrekturen.

Zurück an die Spitze

Der deutsche Mittelstand hat alles, was es technologisch für eine erfolgreiche, digitale Transformation bedarf. Um die Potenziale wirklich zu verstehen und auszuschöpfen, muss jedoch der Gründergeist neu entdeckt werden und mit ihm der Mut für Veränderung und Visionen in die Unternehmen zurückkehren.  Die Kombination von fachspezifischem Know-how und einigen wenigen, strategisch richtigen Entscheidungen wird die Mittelständler schnell wieder auf die oberen Listenplätze von Studien und Umfragen und damit in eine erfolgreiche Zukunft katapultieren.

*Volker Altwasser arbeitet bei der expertplace networks Group AG.