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Thomas Zimmerli ist Unternehmensberater mit internationaler Erfahrung in der Generierung von Wachstum und Wertschöpfung im B2B-Geschäft in der Industrie. Ein emotional kompetenter und teamorientierter Manager mit einer Kernkompetenz in Transformationsprozessen von Produkten zu Lösungen und Systemen / Industrie 4.0 / IoT sowie strategischem Marketing und Vertrieb. Entwickelt Leistungskulturen, leitet systemische Veränderungen, entwickelt gemeinsam erfolgreiche Strategien und Geschäftsmodelle und unterstützt eine effektive operative Ausführung. Erfahren vom Start-up bis zum globalen Konzern. Erfahrung aus über 500 Beratungsprojekten im B2B-Umfeld seit 2003 Nähere Infos: https://www.zimmerli-consulting.com, zimmerli@zimmerli-consulting.com #Industry4.0 #IoT #SolutionsandSystems #Industry4.0requiressales4.0 #Sales4.0 #Transformation #MindSet

Warum Lösungen und Systeme, Industrie 4.0 / IoT nicht nur technische Fragestellungen oder Vertriebsthemen sind

Die Ausgangslage

Eine Studie des Fraunhofer Instituts und des BITKOM zum Thema „Industry 4.0“ zeigt, dass durch den Trend zu Industrie 4.0 und Internet of Things alleine in 6 Marktsegmenten in Deutschland bis 2025 78 Mrd. Euro an zusätzlichem Geschäftspotential realisiert werden können. Das entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 1.7%.

In der Schweiz dürften die Wachstumspotentiale ähnlich sein.

In aller Munde im Zusammenhang mit Industrie 4.0 ist die Technologie und die Vernetzung von Prozessen und Systemen – in den Funktionen Marketing, Vertrieb, Produkte-Management, Service, R&D und HR bedeutet dieser Trend jedoch einen Paradigmenwechsel, ohne den das genannte Potential nicht realisiert werden kann.

Worum geht es bei Industrie 4.0?

Nachdem lange Zeit die Begrifflichkeiten ungeklärt waren, ist der Begriff Industrie 4.0 zwischenzeitlich nahezu zu einem Buzzword verkommen. 

Brauchbare Definitionen zu Industrie 4.0 gab es jedoch vom Bitkom bereits in 2012 und 2014:  

https://www.bmbf.de/files/Umsetzungsempfehlungen_Industrie4_0.pdf

https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/Industrie-40-Status-und-Perspektiven.html

Es soll danach im Wesentlichen um das Internet der Dinge und das Internet der Dienste gehen. Dadurch sollen durchgängige Wertschöpfungsketten und eine Schaffung von neuen Angeboten und Geschäftsmodellen in Wertschöpfungsnetzwerken ermöglicht werden. 

Zwischenzeitlich wurden zu diesem Thema Umfragen durchgeführt:

https://www.industry-of-things.de/industrie-40-ist-kein-hype–wir-sind-mittendrin-d-37808/

Und das Deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Energie hat die digitale Strategie 2025 formuliert:

https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Digitale-Welt/digitale-strategie-2025.pdf?__blob=publicationFile&v=8

Beispiele aus der Praxis

In der Zwischenzeit ist das Thema im Alltag angekommen und Erfahrungen damit sind vorhanden. Diese lassen sich auswerten und man kann daraus lernen.  

Jede Firma hat eine andere Ausgangslage, entsprechend vielfältig sind die Herangehensweisen und die Herausforderungen, die sich daraus ergeben.  

Beispiel 1: Delegation in den Vertrieb und eine Schulung statt ein Projekt

Ein Hersteller von technischen Komponenten hat entschieden, das Potential von Industrie 4.0 zu nutzen, um damit ein Wachstum mindestens gleich stark wie der Markt zu haben. Man hat Markt-Segmente festgelegt, die mit Lösungen und Systemen strategisch angegangen werden sollen und dann das Thema mit einer Akquisitions-Schulung in den Vertrieb zur Umsetzung delegiert.

Im Zeitraum von ½ Jahr haben sich in der Folge Burn-Outs im Vertrieb gehäuft.

Die Führung hat festgestellt, dass diese Fragestellung kein reines Vertriebsthema ist und nur abteilungs-übergreifend gelöst werden kann.

Erkenntnisse:

  • Man hat eine strategische Fragestellung an die operative Ebene delegiert. Da wo die Wirkung auftritt, liegt nicht die Ursache
  • Bei der genannten Fragestellung handelt es sich um einen Kulturwandel und Veränderungsprozess, der die gesamte Firma betrifft.
  • Es ist unmöglich, einen solchen durch eine Schulung in einer Abteilung auszulösen. Das erfordert ein Projekt und den Fokus der Führung.

Kennzahlen:

Nach dem die Veränderung «richtig aufgehängt» wurde wächst diese Firma tatsächlich mindestens im Gleichschritt mit dem Markt und das Klima hat sich markant verbessert.

Bei einer anderen Firma mit einer ähnlichen Ausgangslage ist man durch das Angebot von Lösungen und Systemen über 7 Jahre in einem stagnierenden Markt jedes Jahr um >10% gewachsen. 

Beispiel 2: Eine agile Organisation anstelle des «Schwarzen Peters»

Ein Hersteller von IT-Lösungen ist trotz technisch prämierten Lösungen und einem Markt-Wachstum von >30% in der grössten Geschäftsstelle nicht gewachsen. Die Fluktuation in der Technik lag bei > 35% pro Jahr und die Stimmung war grottenschlecht. Man hat versucht, mit Mitarbeiter-Events und Ausflügen etwas Ruhe zu schaffen, das hat den Druck jedoch nur noch weiter erhöht.

Kunden haben mitgeteilt, dass man den Auftritt von Ressourcen dieser Firma wie einen Auftritt verschiedener Firmen erlebt.    

Eine Analyse hat gezeigt, dass die vom Markt geforderte Leistung (Durchgängige Wertschöpfungs- und Prozessketten) nur abteilungs-übergreifend effektiv erbracht werden kann. Zielsetzungen und Leistungs-Kriterien waren jedoch sehr heterogen entsprechend den Organisations-Silos gestaltet.  

Prozesse für die gemeinsame Markt-Bearbeitung und für die Gewinnung von Opportunities haben vollständig gefehlt. Und: das Image des Vertriebs war unterirdisch. Vertrieb wurde als keine Arbeit angesehen und entsprechend verachtet.

Es wurde entschieden, die Marktleistung «vom Kunden her» neu aufzubauen. Im 1. Schritt wurden für die Gewinnung der wichtigsten Opportunities sogenannte «Kompetenz-Teams zusammengestellt. In diesen Teams wurden alle Kompetenzen, die es für die Gewinnung der Opportunities braucht, zusammengefügt und entsprechend Zielsetzungen, gemeinsame Messkriterien und Prozesse geschaffen. Aktivitäten wurden gemeinsam festgelegt und in kurzen Sprints regelmässig abgestimmt.       

Nach einer kurzen Anlaufzeit hat sich die Niederlassung in 4 selbst-organisierte Teams organisiert. Es gibt eine Koordination mit dem internen Kunden. Die Teams bewerben sich um die Leads und werden daran gemessen, dass daraus eine Opportunity und später ein Auftrag wird. Darauf hat sich die Abschlussquote sofort verdoppelt und ein «Winner-Spirit» hat sich eingestellt. 

Die Teams haben nach diesen positiven Erfahrungen entschieden, dass dies die künftige Organisationsform ist und diese bis heute beibehalten.

Nach 1 Jahr haben sich die Anzahl gewonnener Opportunities verdoppelt und die Fluktuation lag bei 0.5%. Nach einem weiteren Jahr haben sich die Anzahl Opportunities ein weiteres Mal verdoppelt.

Erkenntnisse:

  • Ein systemisches Problem kann nicht aus einer Abteilung heraus gelöst werden
  • Der Vertrieb ist (zu) oft alleine daran «schuld» wenn Ziele nicht erreicht werden
  • Eine Optimierung der Markt-Leistung «vom Kunden her» kann unglaubliche Potentiale freisetzen und eine völlig neue Leistungskultur schaffen
  • Das setzt eine Bereitschaft zur Veränderung und zum Verlassen der Komfortzone aller Beteiligten voraus
  • Ein klassischer Fokus auf die Identifikation und Behebung von Schwächen der Mitarbeiter trägt in dieser Situation nichts zur Lösung bei  
  • Stärkeres Controlling z.B. durch die Forderung nach einer grösseren Anzahl von Kundenbesuchen wäre ebenso kontraproduktiv gewesen. Um das Problem zu lösen bedarf es einem Verständnis, wie Leistung zustande kommt

Kennzahlen:

Nach 1 Jahr haben sich die Anzahl gewonnener Opportunities verdoppelt und die Fluktuation lag bei 0.5%, nach >35% im Vorjahr. Nach einem weiteren Jahr haben sich die Anzahl Opportunities ein weiteres Mal verdoppelt. Der Durchschnittswert pro Abschluss hat sich erhöht. 

Industrie 4.0 ein Veränderungsprozess und soll als Veränderung geführt werden

Ein systematisches, bereichs-übergreifendes Vorgehen ist erfolgskritisch, um die Chancen nutzen zu können.

In den Funktionen Marketing, Vertrieb, Produkt-Management, Service, R&D und HR bedeutet dieser Trend jedoch einen Paradigmenwechsel. Dadurch verändern sich Funktionen und Inhalte. Der Vertrieb ist weniger Ueberbringer technischer Informationen und Features von Einzelprodukten. Er tritt künftig als Spezialist für Prozess-Optimierungen bei Kunden auf.  

Auch Marketing und Produktmanagement erleben den Rollenwechsel. Das Lösungs-Portfolio verändert sich – weg vom Einzelprodukt hin zu Lösungen und Systemen, die möglichst ganze Wertschöpfungsketten und einen vollständigen Life-Cycle umfassen. Das bedeutet eine Aufwertung des Marketings und der Produkt-Managements. Weg vom Druck von Produkte-Katalogen hin zu einer technologie-übergreifenden Funktion, die von den Prozessen des Kunden ausgeht.    

Ein Umbruch in einer solchen Dimension löst zudem Fragen und Ängste aus. Mitarbeiter wollen einen Sinn erkennen, mitgestalten können und an neue Anforderungen herangeführt werden.   

 

Über den Autor

Thomas Zimmerli ist Unternehmensberater mit internationaler Erfahrung in der Generierung von Wachstum und Wertschöpfung im B2B-Geschäft in der Industrie. Ein emotional kompetenter und teamorientierter Manager mit einer Kernkompetenz in Transformationsprozessen von Produkten zu Lösungen und Systemen / Industrie 4.0 / IoT sowie strategischem Marketing und Vertrieb. Entwickelt Leistungskulturen, leitet systemische Veränderungen, entwickelt gemeinsam erfolgreiche Strategien und Geschäftsmodelle und unterstützt eine effektive operative Ausführung. Erfahren vom Start-up bis zum globalen Konzern.
Erfahrung aus über 500 Beratungsprojekten im B2B-Umfeld seit 2003

Nähere Infos: https://www.zimmerli-consulting.com, zimmerli@zimmerli-consulting.com

#Industry4.0 #IoT #SolutionsandSystems #Industry4.0requiressales4.0 #Sales4.0 #Transformation #MindSet #PerformanceCulture

Wie agile Methoden die Prozesse im Vertrieb optimieren können

Kurz gesagt: In der Produktion, der Entwicklung und in der IT wird bereits länger mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean & Co. gearbeitet. Ein Trugschluss dabei ist, dass damit Produkte schneller entwickelt oder die Materialwirtschaft optimiert werden kann. Das kann ein Nebeneffekt sein, die Möglichkeiten gehen jedoch weit darüber hinaus.

Es geht z.B. auch darum, den Grad der Selbst-Organisation zu steigern oder die Marktleistung noch stärker auf Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Das ist mittlerweile anerkannter Standard. Aus dieser Arbeits- und Denkweise ergibt sich oft eine abteilungs- oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Damit kann das in der Organisation vorhandene Wissen wesentlich besser genutzt werden.

Erstaunlich in der Praxis ist, dass solche Erkenntnisse bisher fast folgenlos am Vertrieb und an vertriebs-nahen Funktionen wie z.B. Marketing, Produkte-Management, Projektleitung, Service und HR vorbei gegangen sind. Erstaunlich ist auch, wie wenig der Arbeitszeit des Vertriebs tatsächlich dem Kunden zu Gute kommt. Es sind meist <30%. Dabei sollte doch eigentlich genau dort im Dialog mit den Kunden Innovation entstehen.

Man hat dafür jedoch oft im Tagesgeschäft keine Zeit. Man muss Anfragen innerhalb der vorgegebenen Zeit abarbeiten, Firmen-Präsentationen halten, Produkte verkaufen und Umsatz und Deckungsbeiträge erzielen, die vorgegebene Anzahl Besuche im CRM-System dokumentieren, Berichte über verlorene Projekte an die Vorgesetzten schreiben und gegen Ende des Quartals den Forecast erstellen.

Organisatorisch ist man (zu) oft in Produkt-Silos organisiert und arbeitet noch wie vor Jahrzehnten wasserfall-artig sequentiell. Man sucht Fach-Spezialisten für einen bestimmten Bereich aus und misst Bereiche nach unterschiedlichsten Kennzahlen. Projektleiter und Service-Verantwortliche sind Kostenstellen und selten bereits bei einer Konzept-Erstellung, geschweige denn bei einem Kundenkontakt einbezogen.

Potentielle Kunden aus dem Industrie 4.0 / IoT-Umfeld wollen bereichsübergreifende Prozesse und Wertschöpfungsketten optimieren oder Wertschöpfungs-Netzwerke installieren. Es verwundert nicht, dass Anbieter mit der oben geschilderten Ausgangslage bei diesen Kunden Mühe haben. Hier besteht massiv Handlungsbedarf.

Erfolgskritisch vorgehen – aktuelle Chancen nutzen

Wirksame, robuste Prozesse berücksichtigen nicht nur die konkret eigenen Aktivitäten einer Abteilung sondern auch vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse. Bei der Optimierung von Prozessen zeigen sich klare Korrelationen und Erfolgsfaktoren. 

Meist beginnt man dabei in einem Bereich mit der Optimierung – zum Beispiel mit Trainings. Ein gut gemachtes Training am richtigen Ort nach einer seriösen Analyse der Ausgangslage kann bereits zu verblüffenden Resultaten führen. Trotzdem ist aus der Erfahrung heraus in diesen Fällen, in denen man sich auf die Wissensvermittlung in einer einzigen Abteilung beschränkt, der nachhaltige Nutzen eindeutig am geringsten.

Eine weitere Steigerung ist möglich, wenn die Wissensvermittlung mit einem Ziel verknüpft, relevant und messbar gemacht werden kann und sich in den Prozessen niederschlägt. Die besten Kennzahlen sind nicht statisch wie z.B. im Vertrieb die Abschlussquote, Dauer der Verkaufszyklen, Kosten zu Umsatz, Deckungsbeitrag sondern messen eine Entwicklung über eine längere Zeit. Alleine die Tatsache, dass eine Tätigkeit messbar gemacht und mit Hilfe von Kennzahlen optimiert werden kann, führt oft zu signifikanten und nachhaltigen Verbesserungen.

Noch interessanter wird es, so bald vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse mit einbezogen werden. Dann schließt sich der Kreis zu den agilen Methoden. Aus dieser Arbeits- und Denkweise ergibt sich oft eine abteilungs- oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Damit kann das in der Organisation vorhandene Wissen wesentlich besser genutzt und sichergestellt werden, dass die in einem Schritt potentiell erzielte Wertschöpfung auch realisiert werden kann und nicht im System an einem anderen Ort wieder verloren geht. 

Beispiele und Kennzahlen aus der Praxis:

Bei Kunden wurden nach der Optimierung des Vertriebs oft im nächsten Schritt durch die Projektleiter und die Service-Verantwortlichen systematisch die Nachkalkulationen aus dem Projektgeschäft und die Nachverkaufsquoten verglichen.

Darüber hinaus wurden in Workshops bei den besten und den schwächsten Fällen die ausgeführten Abläufe verglichen. Dabei haben sich verblüffende Korrelationen gezeigt:

  • Die profitabelsten Fälle waren eindeutig diese, in denen Projektleiter, Produktemanager und Service-Verantwortliche bereits rechtzeitig d.h. oft bereits im Verkaufsprozess bei Neukunden in Scrum-Sprints oder bei Bestandeskunden in Retrospektiven mit einbezogen waren oder sogar selber die Akquise einer Verkaufschance durch Happiness-Checks und Backlog Groomings zu UpSelling oder CrossSelling genutzt haben.  Hier wurden oft bei Kunden Themen angestossen, die vorher nicht bekannt waren und nicht ausgeschrieben worden sind und bereits bei der Konzeption relevante Services und Feinheiten der Implementierung im Sinne einer Gesamtlösung mit angeboten. In diesen Fällen hat der Vertrieb diese Differenzierungsmerkmale als User Stories nutzen können. Interessant war dabei, dass in diesen Fällen die Abschlussquoten markant höher waren (in einem konkreten Fall messbar von 45% auf 75%)
  • In den schwächsten Fällen hat sich eindeutig gezeigt, dass isoliert „in den Silos“ gearbeitet worden ist und dadurch der beim Abschluss des Projekts kalkulierte Deckungsbeitrag oft zu einem grossen Teil nicht real realisiert werden konnte und deshalb verloren gegangen ist. Ungeplante Projekt-Risiken, Change Requests und Claims traten markant öfter auf. Die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und die Nachverkaufsquoten waren messbar tiefer.
  • Bei einer vergleichbaren Ausgangslage hat z.B. ein Projekt einen DB1 von 25’600.- und ein anderes einen DB 1 von 84’300.- erbracht. Solche Differenzen haben sich skaliert bei allen Projekt-Grössen gezeigt.

Wer das Geschäftspotential mit IoT / Industrie 4.0 heben möchte, tut gut daran, diese Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Erfahrungsaustausch ist jederzeit möglich und erwünscht

Industrie 4.0 -Warum wird der kalkulierte Deckungsbeitrag (zu) oft nicht realisiert?

Kurz gesagt: Potentielle Kunden führen Projekte durch und optimieren horizontale und vertikale Wertschöpfungsketten. Anbieter sind in Produkt-Silos organisiert, suchen Fach-Spezialisten aus und schulen Mitarbeiter in Produkt-Eigenschaften. Projektleiter und Service-Verantwortliche sind Kostenstellen und selten bereits bei der Konzept-Erstellung einbezogen. Hier besteht massiv Handlungsbedarf.

Ein systematisches, bereichsübergreifendes Vorgehen ist erfolgskritisch, um Chancen nutzen zu können

Wirksame, robuste Prozesse berücksichtigen nicht nur die konkret eigenen Aktivitäten einer Abteilung sondern auch vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse.

Die Praxis:

In >400 Fällen konnten wir seit 2003 in Firmen zu Optimierungen von Prozessen  beitragen. Dabei haben sich klare Korrelationen und Erfolgsfaktoren  gezeigt. 

Meist hat man dabei im Vertrieb mit der Optimierung angefangen. Ein Teil davon waren Trainings. Ein gut gemachtes Training am richtigen Ort kann bereits zu verblüffenden Resultaten führen. Trotzdem ist aus der Erfahrung heraus in diesen Fällen, in denen man sich auf die Wissensvermittlung in einer einzigen Abteilung beschränkt, der nachhaltige Nutzen eindeutig am geringsten.

Eine weitere Steigerung ist möglich, wenn die Wissensvermittlung mit einem Ziel verknüpft, relevant und messbar gemacht werden kann und sich in den Prozessen niederschlägt. Typische Kennzahlen im Vertrieb sind z.B. die Abschlussquote, Dauer der Verkaufszyklen, Kosten zu Umsatz, Deckungsbeitrag …

Alleine die Tatsache, dass eine Tätigkeit messbar gemacht und mit Hilfe von Kennzahlen optimiert werden kann, führt oft zu signifikanten Verbesserungen.

Noch interessanter wird es, so bald vor- und nachgelagerte Funktionen und Prozesse wie z.B. das Produkte-Management, Marketing, HR, die Projektleiter, der Service, die IT … mit einbezogen werden.

Mit dem Einbezug dieser Funktionen kann sichergestellt werden, dass die in einem Schritt potentiell erzielte Wertschöpfung auch realisiert werden kann und nicht im System an einem anderen Ort wieder verloren geht.  

Beispiele aus der Praxis:

Bei Kunden wurden nach der Optimierung des Vertriebs oft im nächsten Schritt durch die Projektleiter und die Service-Verantwortlichen systematisch die Nachkalkulationen aus dem Projektgeschäft und die Nachverkaufsquoten verglichen.

Darüber hinaus wurden in Workshops bei den besten und den schwächsten Fällen die ausgeführten Abläufe verglichen. Dabei haben sich verblüffende Korrelationen gezeigt:

  • Die besten Fälle waren eindeutig diese, in denen Projektleiter und Service-Verantwortliche bereits rechtzeitig d.h. oft bereits im Verkaufsprozess mit einbezogen waren oder sogar selber die Akquise einer Verkaufschance durch UpSelling oder CrossSelling angestossen haben. Hier wurden oft bereits bei der Konzeption relevante Services und Feinheiten der Implementierung im Sinne einer Gesamtlösung mit angeboten. In diesen Fällen hat der Vertrieb diese als Differenzierungsmerkmale nutzen können. Interessant war dabei, dass in diesen Fällen die Abschlussquoten markant höher  waren (in einem Fall von 45% auf 75%)
  • In den schwächsten Fällen hat sich eindeutig gezeigt, dass isoliert „in den Silos“ gearbeitet worden ist und dadurch der beim Abschluss des Projekts kalkulierte Deckungsbeitrag oft zu einem grossen Teil nicht real realisiert werden konnte und deshalb verloren gegangen ist. Ungeplante Projekt-Risiken, Change Requests und Claims traten markant öfter auf. Die Kundenzufriedenheit und die Nachverkaufsquoten waren messbar tiefer.
  • Bei einer vergleichbaren Ausgangslage hat z.B. ein Projekt einen DB1 von 25’600.- und ein anderes einen DB 1 von 84’300.- erbracht. Solche Differenzen haben sich skaliert bei allen Projekt-Grössen gezeigt.

Wer das Geschäftspotential mit IoT / Industrie 4.0 heben möchte, tut gut daran, diese Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Erfahrungsaustausch ist jederzeit möglich und erwünscht.

Können wir uns das auf Dauer leisten?

Eine Studie des Fraunhofer Instituts und der BITKOM zum Thema „Industry 4.0“ zeigt, dass durch den Trend zu Industrie 4.0 und Internet of Things alleine in 6 Marktsegmenten in Deutschland bis 2025 78 Mrd. Euro an zusätzlichem Geschäftspotential realisiert werden können. Das entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 1.7%. In anderen europäischen Ländern dürften die Potentiale ähnlich sein.

Deutschland, die Schweiz und weitere europäische Länder sind regelmässig vorne mit dabei, wenn es um Entwicklungen und um Erfindungen geht.
Beim Ausschöpfen der Geschäftspotentiale daraus hapert es – Zukunfts-Themen werden oft in Ländern ausserhalb Europas besetzt oder schlicht „abgesogen“. Das volkswirtschaftliche Potential bleibt damit in Europa ungenutzt.

Dies führt dazu, dass Schlüssel-Kompetenzen, Technologien und Ressourcen abwandern. Können wir uns das auf Dauer leisten?

Was daran interessiert, sind die Gründe, die dazu führen. Wie immer bei solch komplexen Themen finden sich dafür keine mono-kausalen Ursachen.

Ein offensichtlicher Unterschied wird jedoch kulturell bedingt bei den Themen Führungsarbeit und Leadership sichtbar – Europa scheint bei Anbietern zu „shoppen“, schreibt (zu) oft bei den Amerikanern ab, hat Bedenken und sieht Risiken, rennt Trends, Begriffen, Studien und Universitäten hinterher und die eigene Vision zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Kundennutzens bleibt (zu) oft auf der Strecke.
Wer woanders abschreibt, wenig entscheidet und den aktuellen Geschäftserfolg verwaltet, arbeitet meist profitabel, geht wenig Risiko ein und kann sich immer auf jemanden berufen. Ein Abbruch eines wenig erfolgreichen Vorhabens wird hierzuland als Scheitern und als Makel angesehen.

In Asien werden zwischenzeitlich hungrig langfristige Ziele und ein volkswirtschaftlicher Aufstieg verfolgt und gezielt Schlüsseltechnologien übernommen.

Die USA gehen Risiken mit neuen, oft disruptiven Geschäftsmodellen und Führungspersonen ein. Ein potentielles Scheitern und der dadurch nötige Neuanfang werden dabei in Kauf genommen, gehört dazu und werden nicht als Makel angesehen.

Wer als Entscheider und Unternehmer in Europa langfristig überleben will tut gut daran, nicht nur „Buzzwords“ abzuschreiben sondern selber zu denken und sich Gedanken zu machen, was in der aktuellen Situation wirklich zu einem gesteigerten Kundennutzen und zu einem realen Wettbewerbsvorteil führt.

Wo anfangen – wie vorgehen – Empfehlungen aus der Praxis
In der Praxis ist ein goldener Mittelweg möglich: Starten Sie mit Win- und Loss-Analysen im Vertrieb und arbeiten Sie ohne Scheuklappen die wahren Gründe für einen verpassten Kundennutzen heraus. Wundern Sie sich nicht, wenn sich Herausforderungen zeigen, die oft nur abteilungs-übergreifend gelöst werden können z.B. liegen die wahren Gründe für Auftragsverluste oft im Service oder im Produkte-Management.

Dann arbeiten Sie mit Ihren Kunden bei der Erarbeitung von Geschäftsmodellen und Business Cases und kunden- / branchenspezifischen Lösungen zusammen und identifizieren Sie erweiterten Kundennutzen. Stellen Sie Ihr bisheriges Geschäftsmodell auf die Probe. Wenn Sie es nicht tun, wird es möglicherweise bald ein Anderer tun.

Im nächsten Schritt schaffen Sie bei Ihnen intern die Rahmenbedingungen. Im Kern geht es dabei meist um Change Themen um Aufbruch zu schaffen und um die Stakeholder, die für eine erfolgreiche Umsetzung benötigt werden. Wer eine Vision hat und diese teilt, findet meist Schlüsselpersonen in der eigenen Unternehmung, die mitziehen. Schaffen Sie ein starkes Gegengewicht zu den Bedenkenträgern und versuchen Sie, diese mitzunehmen.

Dann folgt die Umsetzung bzw. die Optimierung. Diese lässt sich meist nur abteilungsübergreifend erfolgreich und nachhaltig bewältigen. Die Herausforderung liegt darin, Ressourcen, die bisher fast ausschliesslich in Produkte- oder Abteilungs- Silos reaktiv und ausführend gearbeitet haben, proaktiv in einer Projektstruktur auf ein gemeinsames Ziel und den Kunden auszurichten.

Bleiben Sie kontinuierlich dran. Industrie 4.0 / IoT ist nichts grundlegend Neues sondern lediglich die weitere Entwicklung der Industrialisierung, der Automatisierung und der Lösungen und Systeme. Viele kleine evolutionäre und sinnvolle Schritte machen in der Summe eine Revolution und erhalten oder steigern die Wettbewerbsfähigkeit. Wettbewerb findet nicht nur zwischen Branchen- oder Firmen sondern global statt. Überleben werden nicht nur die Grössten und Stärksten sondern die Agilsten.

Fazit: In ausgetretenen Pfaden lässt sich schwer überholen!

Feedback und Erfahrungsaustausch sind erwünscht:
zimmerli@zimmerli-consulting.com
+41 79 420 19 04

Industrie 4.0 erfordert Sales 4.0

Eine Studie des Fraunhofer Instituts und der BITKOM zum Thema „Industry 4.0“ zeigt, dass durch den Trend zu Industrie 4.0 und Internet of Things alleine in 6 Marktsegmenten in Deutschland bis 2025 78 Mrd. Euro an zusätzlichem Geschäftspotential realisiert werden können. Das entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 1.7%.

Deutschland, die Schweiz und weitere europäische Länder sind regelmässig vorne mit dabei, wenn es um Entwicklungen und um Erfindungen geht.
Beim Ausschöpfen der Geschäftspotentiale daraus hapert es – Zukunfts-Themen werden oft in Ländern ausserhalb Europas besetzt oder schlicht „abgesogen“. Das volkswirtschaftliche Potential bleibt damit in Europa ungenutzt.
 
Dies führt dazu, dass die Wachstumsraten in Asien und den USA höher sind als in Europa und Schlüssel-Kompetenzen, Technologien und Ressourcen wandern ab. Können wir uns das auf Dauer leisten?

Was daran interessiert, sind die Gründe, die dazu führen. Wie immer bei solch komplexen Themen finden sich dafür keine mono-kausalen Ursachen.  

Ein offensichtlicher Unterschied wird jedoch kulturell bedingt bei den Themen Führungsarbeit und Leadership sichtbar – Europa scheint bei Anbietern zu „shoppen“, hat Bedenken und sieht Risiken, rennt Trends, Begriffen, Studien und Universitäten hinterher und die eigene Vision zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Kundennutzens bleibt (zu) oft auf der Strecke. Wer woanders abschreibt, wenig entscheidet und den aktuellen Geschäftserfolg verwaltet, arbeitet meist profitabel, geht wenig Risiko ein und kann sich immer auf jemanden berufen. Ein Abbruch eines wenig erfolgreichen Vorhabens wird hierzuland als Scheitern und als Makel angesehen. 

In Asien werden zwischenzeitlich hungrig langfristige Ziele und ein volkswirtschaftlicher Aufstieg verfolgt und gezielt Schlüsseltechnologien übernommen.

Die USA gehen Risiken mit neuen, oft disruptiven Geschäftsmodellen ein. Ein potentielles Scheitern wird dabei in Kauf genommen, gehört dazu und wird nicht als Makel angesehen.     

Wer als Entscheider und Unternehmer in Europa langfristig überleben will tut gut daran, nicht nur „Buzzwords“ abzuschreiben sondern selber zu denken und sich Gedanken zu machen, was in der aktuellen Situation wirklich zu einem gesteigerten Kundennutzen und zu einem realen Wettbewerbsvorteil führt.    

Wo anfangen – wie vorgehen – Empfehlungen aus der Praxis 

In der Praxis ist ein goldener Mittelweg möglich: Starten Sie mit Win- und Loss-Analysen im Vertrieb und arbeiten Sie ohne Scheuklappen die wahren Gründe für einen verpassten Kundennutzen heraus. Wundern Sie sich nicht, wenn sich Herausforderungen zeigen, die oft nur abteilungs-übergreifend gelöst werden können z.B. liegen die wahren Gründe für Auftragsverluste oft im Service oder im Produkte-Management.

Dann arbeiten Sie mit Ihren Kunden bei der Erarbeitung von Geschäftsmodellen und Business Cases und kunden- / branchenspezifischen Lösungen zusammen und identifizieren  Sie erweiterten Kundennutzen. Stellen Sie Ihr bisheriges Geschäftsmodell auf die Probe.  

Im nächsten Schritt schaffen Sie bei Ihnen intern die Rahmenbedingungen. Im Kern geht es dabei meist um Change Themen um Aufbruch zu schaffen und um die Stakeholder, die für eine erfolgreiche Umsetzung benötigt werden. Wer eine Vision hat und diese teilt, findet meist Schlüsselpersonen in der eigenen Unternehmung, die mitziehen.  

Dann folgt die Umsetzung bzw. die Optimierung. Diese lässt sich meist nur abteilungsübergreifend erfolgreich und nachhaltig bewältigen.  Die Herausforderung liegt darin, Ressourcen, die bisher fast ausschliesslich in Produkte- oder Abteilungs- Silos reaktiv und ausführend gearbeitet haben, proaktiv in einer Projektstruktur auf ein gemeinsames Ziel und den Kunden auszurichten.   

Bleiben Sie kontinuierlich dran. Industrie 4.0 / IoT ist nichts grundlegend Neues sondern lediglich die weitere Entwicklung der Industrialisierung, der Automatisierung und der Lösungen und Systeme. Viele kleine evolutionäre und sinnvolle Schritte machen in der Summe eine Revolution und erhalten oder steigern die Wettbewerbsfähigkeit. Wettbewerb findet nicht nur zwischen Branchen- oder Firmen sondern global statt. Überleben werden nicht nur die Grössten und Stärksten sondern die Agilsten. 

Fazit: In ausgetretenen Pfaden lässt sich schwer überholen! 

Herausforderung Industrie 4.0: neue Aufgaben für Vertrieb, Marketing und Co.

In aller Munde im Zusammenhang mit Industrie 4.0 ist die Technologie und die Vernetzung von Prozessen und Systemen – in den Funktionen Marketing, Vertrieb, Produkte-Management, Service und HR bedeutet dieser Trend jedoch einen Paradigmenwechsel, ohne den das genannte Potential nicht realisiert werden kann.

Kurz gesagt: Potentielle Kunden führen Projekte durch und optimieren horizontale und vertikale Wertschöpfungsketten. Anbieter sind in Produkt-Silos organisiert, suchen Fach-Spezialisten aus und schulen Mitarbeiter in Produkt-Eigenschaften. Hier besteht massiv Handlungsbedarf.

Ein systematisches, bereichsübergreifendes Vorgehen ist erfolgskritisch, um Chancen nutzen zu können

In den Funktionen Marketing, Vertrieb, Produkt-Management,  Service und HR bedeutet dieser Trend einen Paradigmenwechsel. Dadurch ändern sich Funktionen und Inhalte. Der Vertrieb ist weniger Überbringer technischer Informationen und Features von Einzelprodukten. Er tritt künftig als Spezialist für Prozess-Optimierungen beim Kunden auf.

Auch Marketing und Produktmanagement erleben den Paradigmen- und Rollenwechsel. Das Lösungs-Portfolio verändert sich – weg vom Einzelprodukt hin zu Lösungen und Systemen, die möglichst ganze Wertschöpfungsketten über den vollständigen Lifecycle umfassen. Das bedeutet eine  Aufwertung des Marketings und des Produkt-Managements.  Weg vom Druck von Produkte-Katalogen  hin zu einer produkt- und technologieübergreifenden Funktion, die von den Prozessen des Kunden ausgeht.

Technologie und Software spielen dabei eine immer zentralere Rolle und sind Disziplinen, die nicht zu den ursprünglichen Kernkompetenzen gehören und integriert werden müssen. Oft reicht die Zeit nicht, um diese Kompetenzen selber aufzubauen, deshalb sind Kooperationen schneller und effektiver.  Die Führung ist dabei besonders gefordert – Ein Umbruch in einer solchen Dimension löst zudem Fragen und Aengste aus . Mitarbeiter wollen bei Veränderungen „mitgenommen“ werden, mitgestalten können  und an neue Anforderungen herangeführt werden.   

Wo anfangen? 

Empfehlung: Starten Sie mit Win- und Loss-Analysen im Vertrieb und erfahren Sie die wahren Gründe für einen verpassten Kundennutzen. 

Dann arbeiten Sie mit Ihren Kunden bei der Erarbeitung von Geschäftsmodellen und Business Cases zusammen und schaffen / identifizieren erweiterten Kundennutzen.  

Im nächsten Schritt schaffen Sie die Rahmenbedingungen. Im Kern geht es um die Stakeholder, die für eine erfolgreiche Umsetzung benötigt werden.

Dann folgt die Umsetzung bzw. die Optimierung. Diese lässt sich nur abteilungsübergreifend erfolgreich und nachhaltig bewältigen.  Die Herausforderung liegt darin, Ressourcen, die bisher fast ausschliesslich reaktiv und ausführend gearbeitet haben, in einer Projektstruktur auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.