Archiv der Kategorie: MML – Management

Blockchain-Technologie verstehen und Chancen erkennen

Die Blockchain ist eine transparente, webbasierte Datenbank, die – im Gegensatz zu klassischen zentralen Datenbanken – in verteilten Netzen gehalten wird. Blockchain basiert im Prinzip auf dem Leitgedanken des Web 2.0 bzw. 3.0, die dezentrale Kommunikation und Kollaboration in den Vordergrund rückten. Sie ermöglicht die sichere und transparente Abwicklung von Transaktionen ohne Intermediäre und schafft damit Vertrauen, das im digitalen Zeitalter dringend notwendig ist.

Ursprünglich als Basistechnologie für Kryptowährungen entwickelt, bietet sie den Nutzern heutzutage in sämtlichen Bereichen der nicht analogen Zusammenarbeit entscheidende Vorteile:

Authentizität und Sicherheit

Der wesentlichste Vorteil der Blockchain ist die Manipulationssicherheit der Daten. Um die zu ermöglichen, werden die Daten in Datenpaketen – sogenannten Blocks – verschlüsselt gespeichert. Jeder Akteur kann nun einen Datenblock mit Referenz auf den vorherigen Datenblock hinzufügen. Die Abfolge von Transaktionen erzeugt damit eine sichere verlinkte Kette mit kryptografischen Abhängigkeiten, was verhindert, dass in der Kette gespeicherte Daten gelöscht oder überschrieben werden können.

 

Transparenz und Verfügbarkeit der Daten

Indem jeder Akteur des Netzwerks in die Kollaborationskette eingebunden wird und Zugriff auf eine aktuelle und vollständige Spiegelung der Blockchain erhält, sind Veränderungen der Daten für alle Akteure sichtbar und lassen sich jederzeit rückverfolgen. Gleichzeitig sind die Daten durch die Replikation auf vielen Rechnern ausfallsicherer.

Einsparungspotenziale

Die Blockchain-Technologie eröffnet viele Möglichkeiten kosten- und zeiteffektiverer Geschäftsszenarien. Beispielsweise vermindert die hohe Transparenz der Daten Betrugsfälle und Fehler, gleichzeitig verringert die Manipulationssicherheit der Daten den Verwaltungsaufwand deutlich. Außerdem macht die Dezentralität Mittelsmänner bei Transaktionen überflüssig und verhindert die Bildung von Monopolen.

Blockchain und Logistik – passt das zusammen?

Der Einsatz der Blockchain in der Logistik ermöglicht einen schnellen und sicheren Austausch von Informationen innerhalb einer Industrial Blockchain und letztendlich eine Kosten- und Risikoreduktion. Die Anwendungsszenarien sind vielseitig: Sei es zur Unterstützung eines übersichtlichen Dokumentenmanagements oder – dank der hohen Revisionssicherheit – zur Vereinfachung von Tracking und Tracing. Durch die End-to-End Vernetzung aller Akteure einer Supply Chain können Verträge in Form von Smart Contracts sicher abgewickelt werden und Zahlungsprozesse entlang der Wertschöpfungskette voll automatisiert von statten gehen. Nicht weniger relevant für die Logistik ist der sichere Datenaustausch zwischen intelligenten Geräten im Trusted Internet of Things. Mit diesem Begriff wird die um die Blockchain angereicherte Version des IoT bezeichnet.

Einige Kontraktlogistiker wie Kühne & Nagel oder die Rederei Maersk evaluieren bereits den Nutzen der Blockchain-Technologie für ihre Geschäftsprozesse. Trotz solcher Pilotversuche schreitet die Etablierung der Blockchain in der Logistik aber nur sehr langsam voran.

Kein Wandel über Nacht

Schuld daran sind strukturelle Herausforderungen, die die Unterstützung kollaborativer Szenarien bislang erschweren. Zum einen fehlt ein großflächiges Partnern-Ökosystem, da sich bisher nur wenige Unternehmen finden, die Teil einer konsortialen Blockchain werden möchten. Zwar stellen wir bei SALT Solutions eine erhöhte Nachfrage von Unternehmen fest, die sich mit dem Thema Blockchain beschäftigen, jedoch besteht eine generelle Vorsicht gegenüber der „vermeintlichen“ Wundertechnologie. Und diese ist nicht ganz unbegründet. So macht es beispielsweise nicht für jedes Mitglied der Lieferkette gleich viel Sinn einer Blockchain anzugehören.

Eine weitere Herausforderung stellt der Mangel an einheitlichen Standards für Formate und Inhalte dar. Erst wenn diese definiert sind, kann jeder Teilnehmer der konsortialen Blockchain die Blöcke mit Daten anreichern und eine lückenlose und saubere Kette gewährleistet werden. Technologieanbieter wie Microsoft und SAP reagieren bereits auf den Trend und modifizieren ihre Produkte, sodass diese mit solchen Netzwerken kommunizieren können. Beispielsweise schafft SAP mit der S/4 HANA Business Suite eine Lösung, die auch logistischen Anforderungen zum Thema Blockchain gerecht wird und Zukunftsfähigkeit sicherstellt.

So funktioniert das Supply Chain Management der Energiewende

Der Begriff Energiewende steht für eine notwendige Entwicklung, durch eine Reduzierung von CO2-Emmissionen, den offensichtlichen Klimawandel und damit die fortschreitende Erderwärmung einzudämmen. Nachdem bereits der Ausstieg aus der Atomenergie beschlossen wurde, geht es jetzt um die schrittweise Substitution der Energieerzeugung aus fossilen Energieträgern wie Kohle, Erdöl und Erdgas. Zentrale Bedeutung wird daher elektrischer Strom für die Energieversorgung der Zukunft haben, wie zu zeigen sein wird, aber nicht ausschließlich. Am Anfang der Versorgungskette rückt die Erzeugung von Strom als Primärenergie vor allem aus Solar- und Windkraft in den Mittelpunkt.

Entkopplung von Erzeugung und Verbrauch

Dies erfordert einen ersten grundlegenden Perspektivwechsel durch die Entkopplung von Energieerzeugung und -verbrauch. Heute haben wir dadurch eine perfektes Just-in-time-Versorgung, weil konventionelle Kraftwerke bei Bedarfsschwankungen hoch- oder herunter geregelt werden: Der Strom ist verfügbar, ohne dass die Verbraucher von den Prozessen im Hintergrund etwas merken oder wissen müssen. Sonne und Wind lassen sich auf diese Weise aber nicht regeln. In der aktuellen Übergangsphase führt dies immer häufiger dazu, das überschüssige Solar- und Windenergie überhaupt nicht abgenommen werden kann. Als Verbraucher zahlen wir sie trotzdem. Je mehr wir aber Strom aus erneuerbaren Energien produzieren, d. h. konventionelle (fossile) Kraftwerke abschalten, desto weniger können wir uns auch auf einen »automatischen« Ausgleich der Stromproduktion verlassen. Zugleich wird die Zwischenspeicherung des aus Sonne und Wind gewonnenen Stroms unausweichlich.

Die ersten Antworten sind nicht die besten

Die Antwort, die erst mal allen dazu einfällt ist: Da brauchen wir Batterien. So einfach ist dies aber nicht. Und schon an dieser Stelle laufen manche aktuelle Debatten ins Leere, z. B. dass man dafür die bei einem Ausbau der E-Mobilität verfügbaren Fahrzeugbatterien als Puffer nutzen könnte. Fahrzeuge sollen dann bei hoher Stromproduktion geladen werden, bei geringer Produktion aus den Batterien wieder Strom ins Netz abgeben.

Die erste Schwierigkeit besteht aber darin, dass der Nutzungszyklus unserer Fahrzeuge auch da ein ganz anderer ist: Fahrten ins Büro oder zur Güterauslieferung können nicht einfach abgebrochen oder verschoben werden, nur weil nicht planbare Schwankungen zwischen Erzeugung und Verbrauch ausgeglichen werden müssen. Zudem müssen die Fahrzeuge dann auch kurzfristig zur Stromaufnahme bzw. -abgabe an die Ladeinfrastruktur angeschlossen werden müssen. Dies bedeutet, dass wir auch sofort über die Schwankungen informiert werden müssen, um unseren Tagesablauf unterbrechen, um die Fahrzeuge an die Ladeinfrastruktur anzuschließen. Das heißt dann aber auch, dass wir Ladeinfrastruktur für jedes Fahrzeug mehrfach vorhalten müssen, damit – egal wo es sich gerade befindet – auch tatsächlich an eine Ladestation angeschlossen werden kann. Da hilft es auch nicht, wenn wir eine Ladestation zu Hause haben, das Fahrzeug aber gerade vor dem Büro, bei einem Kunden oder vielleicht bei einem Freizeitpark, Fußballstadion oder anderswo parkt. So viel Ladeinfrastruktur zu schaffen, ist allein wirtschaftlich unsinnig. Damit wäre der Effekt, E-Fahrzeuge als Ausgleichsspeicher für Stromversorgungssystem zu nutzen, verpufft.

Die Grenzen einer ausschließlich strombasierten Energieversorgung

Die zweite Frage ist: Reicht das dann auch, um den gewünschten Ausgleich zu schaffen? Das Problem der Entkopplung von Produktion und Verbrauch ist nicht nur, dass kurzfristig Lastspitzen ausgeglichen werden müssen, sondern auch jahreszeitliche Schwankungen. D. h. Energie muss unter Umständen über Monate zwischengespeichert und systematische Energiereserven müssen angelegt werden. Der Worst Case stellt dabei die sogenannte »Kalte Dunkelflaute« dar, eine nach bisherigen Erfahrungen durchaus ernst zu nehmende Verkettung von hohem Heizbedarf bei gleichzeitig geringer Ausbeute bei Sonne und Wind. Prof. Dr.-Ing. Albert Moser von der RWTH Aachen hat dazu vorgerechnet, dass um zwei Wochen kalte Dunkelflaute nur mit elektrischer Energie auszugleichen, ein Bestand von voll aufgeladenen Batterien erforderlich wäre, die einem Raum- und Flächenbedarf von 18 Millionen Seecontainern entsprechen würden. Dies ist etwa das 1,8-fache des jährlichen Containerumschlags des Hamburger Hafens (und nach den zwei Wochen müsste wieder versorgungsdeckend Strom erzeugt werden können).

Der Weg führt zu einer Sektorenkopplung

Hier haben wir also eine Option, die sehr schnell in eine Sackgasse führt, denn auch Vorschläge, fabrikneue Batteriebestände als Reservekapazitäten zu nutzen, wären da nur ein Tropfen auf den heißen Stein. Es wird zukünftig also darum gehen, dass eine Überproduktion von Strom durch sogenanntes Power to X in chemische Energieformen (Wasserstoff, synthetisches Methan, gasförmig oder flüssig) umgewandelt wird, die sich dann physikalisch lagern und über eigene Versorgungsnetzwerke verteilen ließen, was dann auch Auswirkungen auf die Verfahren des Energieverbrauchs hätte.

Die Energieexperten sehen in dieser Entwicklung einen sowohl notwendigen wie auch umsetzbaren Weg, der auch schon von einer weitergehend abgeschlossenen konzeptionellen technischen Entwicklung zur konkreten Umsetzung eingeschlagen ist, auch wenn in der populär-öffentlichen Debatte immer noch viele Nebelkerzen und Störfeuer gezündet werden. (Sich in dies alles auch technologisch einzuarbeiten, hat mich die Durchsicht unzähliger Energiestudien, die Teilnahme an Fachkonferenzen und Expertengesprächen gekostet, sodass ich dies nicht auf ein oder zwei Argumente verkürzen könnte, auch nicht auf unterschiedlichste Bedenken eingehen kann. Die Details würden den Rahmen dieses Beitrages sprengen). Die dadurch entstehenden Energieverluste erscheinen gegenüber den Investitionen in eine alleine auf Strom basierenden Infrastruktur vertretbar. Allerdings wäre dann im Anschluss der umgekehrte Weg X to Power, die Rückumwandlung von synthetisierten Kraftstoffen zurück in elektrische Energie, eine Option, die nur in einem möglichst geringen Umfang genutzt werden sollte, weil die Energiebilanz durch eine erneute Umwandlung noch schlechter würde. Das heißt, dass wir möglichst viele Endgeräte dann tatsächlich auch mit »X« betreiben.

Die Herausforderung solcher Betrachtungen ist dabei, dass man da nicht nur auf Energiebilanzen einzelner Endgeräte, wie eines E-Fahrzeuges, schauen darf, sondern jeweils die gesamte Infrastruktur im Auge halten muss. Ganz klar ist: Die höchste Energieausbeute besteht dann, wenn man einen Elektromotor direkt aus einer Batterie betreiben kann. Der Rückschluss auf das zu favorisierende Energiekonzept entscheidet sich nicht am einzelnen Gerät, sondern mit Blick auf die gesamte Infrastruktur: Wir müssen realisieren, Strom kommt nicht voraussetzungslos einfach aus der Steckdose.

Aus diesen Überlegungen ist das Konzept der Sektorenkopplung entstanden, in den elektrische und nichtelektrische Energieversorgung, auch die Umwandlung in verschiedene Energieträger, aber auch die Hersteller von Verbrauchsendgeräten und schließlich die Verbraucher selbst als Gegenstand eines zu optimierenden Netzwerkes werden.

Missverstände über den Weg zur Ausbau der E-Mobilität

Damit kommen wir zu einem weiteren – auf den ersten Blick ganz anderen – Thema. Immer wieder wird der deutschen Automobilindustrie vorgeworfen, den Trend zur Elektromobilität verschlafen zu haben. Aus den vorgenannten Überlegungen stellt sich diese Frage aber noch einmal ganz anders. Ist es in einem Gesamtenergiesystem nicht der sinnvollere Weg, einen großen Teil der Fahrzeuge mit Wasserstoff über Brennstoffzellen zu betreiben?

Dies hätte den Vorteil, eine komplette Endverbrauchsklasse von vorneherein von der volatilen Stromversorgung abzukoppeln. Dadurch würden auch die Komplexität und das Investitionsvolumen für ein granulares Netz von Elektroladestationen eines zukünftigen Gesamt-Energiekonzeptes deutlich reduziert werden. Alles auf die Karte von konventionellen E-Mobilen und Lieferketten wie den Aufbau von Batterieproduktionen zu setzen, lässt sich zwar in gängigen Marketing-Kampagnien und Politikstrategien besser verkaufen, könnte aber wohl am Ende die schlechtere Wahl sein. Allerdings halte ich es für genauso verfehlt, wenn man nicht klipp und klar sagt, dass es nicht nur den einen Weg geben wird.

Wenn ich mich an dieser Stelle ausdrücklich auf das Verbrauchssegment Mobilität beschränke, bedeutet es nicht, dass es sich nur um dieses eine Segment geht, die Zusammenhänge reichen überall dahin, wo Energie – in welcher Form auch immer – benötigt wird.

Wenn der Prozess das Produkt bestimmt

Damit komme ich zurück auf die These, die für den Titel des Beitrages ausschlaggebend ist: Der Gesamtprozess der Energieversorgung bestimmt hier ganz maßgeblich die Wahl der Produkte, sei es auf erster Ebene Strom vs. Wasserstoff (Methan, etc.) oder auf zweiter Ebene Endgeräte, die auf einen Betrieb mit Batterie oder Brennstoffzelle basieren. In unserer Denke von Lieferketten dominiert das Produkt die Kette. Hier wird es fortan anders sein. Vorstellbar ist in diesem Zusammenhang ein iterativer Prozess, in dem sich schrittweise ein Optimum herausstellt. Im Management der Energiewende ist man sich daher darüber einig, dass man unterschiedliche Technologiepfade möglichst lange offen halten muss.

Die frühzeitige Entscheidung für die Wahl der Infrastruktur nur in eine Richtung wäre ein fataler Fehler. Für unser Supply-Chain-Management-Denken mag dies eine ungewohnte Vorgehensweise sein. Nichtsdestotrotz sehe ich in der Entwicklung der Energiewende ein neues und anspruchsvolles Betätigungsfeld – angesichts der Planungshorizonte auch ein zukunftsorientiertes.

Anti-Fraud-Management in der Logistik: So schützen Sie sich

Die Kunden bestimmen inzwischen die Taktung der globalen Transport- und Logistikindustrie: Sie erwarten Flexibilität und schnelle Reaktionen, guten Service, beste Preise und Qualität sowie nachhaltige Konzepte. Immer effizienter, grüner und smarter sollen die Unternehmen arbeiten. Zugleich dürfen Wert und Werte nicht auf der Strecke bleiben: Risikomanagement und Compliance werden daher zum anspruchsvollen Balanceakt.

Es gilt: Wer seine Risiken gut kennt, wird nicht eiskalt überrascht. Gefahren lauern sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Die Gemengelage ist hochkomplex. So sind Informations- und Warenströme immer engmaschiger vernetzt und Outsourcing-Konzepte werden vorangetrieben.

Einige Beispiele:

•    Entlang der gesamten Transport- und Logistikkette wird vermehrt mit Drittparteien zusammengearbeitet. Aufgaben an Externe auszulagern, ist ein großer Trend unserer flexiblen Arbeitswelt, der jedoch auch hohe Risiken birgt. Gerade im Bereich der Logistik werden viele Leistungen unterbeauftragt.

•    Ebenso bietet diese dezentral organisierte Branche eine große Angriffsfläche für vermögensschädigende Delikte, beispielsweise durch eine gefälschte Finanzberichterstattung eines Tochterunternehmens, um Verluste zu schönen. Aber auch Delikte wie Untreue und Unterschlagung durch Führungskräfte nehmen stetig zu.

•    Viele Unternehmen sind außerdem anfällig für Korruption und Bestechung im grenzüberschreitenden Warenverkehr. Häufig kommt es zur unerlaubten Gewährung von Vorteilen wie Zahlungen oder Geschenken an ausländische Amtsträger: Sie verlangen Schmiergeld, bevor sie Genehmigungen oder Lizenzen erteilen.

Trotz alledem sehen sich 30 Prozent der Manager geradezu gezwungen, in Märkte mit höherem Risiko zu expandieren. Der Druck auf Mitarbeiter und Margen steigt. Unternehmensintern sind finanzielle und individuelle Ziele ambitioniert formuliert. Zu diesem Ergebnis kommt die Untersuchung „Bleiben Integrität und Compliance bei Ihnen auf der Strecke?“ von Ernst & Young.

Bedrohungen kennen

Betrugsfälle kosten weltweit Unsummen – geschätzte 1,5 Billionen US-Dollar, wie die Süddeutsche im Mai 2016 schrieb.  Es drohen Freiheits- oder Geldstrafen für Geschäftsführer oder Aufsichtsräte, Schadenersatzpflichten gegenüber Mitarbeitern, Aktionären oder Geschäftspartnern sowie ein nicht zu unterschätzender Imageschaden und Reputationsverlust. Eine mögliche Folge ist auch die Suspendierung von öffentlichen Ausschreibungen.

Um vorzubeugen, hilft nur strukturiertes Handeln. Es gilt, sich mit den individuellen Bedrohungen eines Unternehmens in der Transport- und Logistikindustrie auseinanderzusetzen – hinsichtlich der Integritätsrisiken entlang der Transport- und Logistikkette, im Vertragsmanagement oder in der Abwicklung.

Klare Anzeichen für betrügerisches Verhalten sind beispielsweise, wenn Anbieter oder Dienstleister ohne dokumentiertes Verfahren ausgewählt werden oder es regelmäßig ungewöhnliche Zahlungsmuster gibt. Hilfreich ist es auch, Beschwerden oder anonymen Hinweisen zu folgen. Einige Unternehmen verschweigen kriminelle interne Vorgänge, weil sie negative Medienberichte fürchten.

Wie kann man vorbeugen?

So unterschiedlich die Delikte sein können, so ähnlich sind die wesentlichen Präventionsmaßnahmen wie das 4-Augen-Prinzip für alle Finanzaktionen, klar getrennte Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder das Sensibilisieren von Mitarbeitern durch Schulungen und Trainings. Prävention fängt früh an: So beschäftigt ein US-Zusteller in Deutschland einen Fraud-Manager, der Mitarbeiter über Gefahren aufklärt.

Bei deutlichen Verdachtsmomenten müssen verantwortliche Aufsichts- und Führungsgremien deren vollumfängliche Aufklärung ermöglichen – auch bei Sonderuntersuchungen zusammen mit internationalen Strafverfolgungs-, Justiz- und Regulierungsbehörden. Das erfordert nicht nur langjährige Erfahrung und neueste forensische Technologien, sondern auch Fingerspitzengefühl für das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld, in dem sich Transport- und Logistikunternehmen bewegen.

Welche rechtlichen Rahmenbedingungen gibt es im Anti-Fraud-Management? Diese Frage lässt sich sicher nicht einfach so beantworten – werden doch je nach Betrugsfall ganz unterschiedliche juristische Teilbereiche berührt. Hier zahlt es sich aus, wenn ein Team von Fraud-Spezialisten den Vorfall untersucht.

Angesichts der steigenden Zahl von Kooperationen, Fusionen, Übernahmen und Teilverkäufen von Sparten nutzen sie Methoden wie die folgenden:

•    Anti-Fraud- und Compliance-Rahmenwerke zur Umsetzung bei Geschäftspartnern

•     gezielte Compliance-Geschäftspartnerprüfungen oder auch Compliance-Checks bei Unternehmenstransaktionen

•    anlassbezogene Hintergrundrecherchen

•    IT-gestütztes Anti-Fraud-Management und Compliance-Prüfungen

•    On-Site Visits und Compliance-Audits

•     risikoorientierte Begleitung und Nachbereitung von Transaktionen in einer Compliance-Post-Merger-Integration

In die Zukunft investieren

Es gibt so gut wie keine Form von Fraud, mit der sich ein Transport- und Logistikunternehmen nicht konfrontiert sieht. Mit den vielen logistischen Prozessen und dem rasanten Wachstum steigen auch die Risiken. Durch schärfere lokale Antikorruptionsgesetze und immer aktivere Strafverfolgungsbehörden drohen den Unternehmen nicht nur Reputations-, sondern auch erhebliche finanzielle Schäden. Darüber hinaus werden vermehrt Führungskräfte für Verfehlungen persönlich haftbar gemacht.

Anti-Fraud-Management wird immer wichtiger. Unbestritten dabei: Gute Vorbeugung ist schlussendlich günstiger als monatelange Untersuchungen. Kaum ein Unternehmen kann alle Teilbereiche perfekt abdecken. Im Ernstfall hilft ein analysestarkes Team aus Wirtschaftsprüfern, Juristen, Kriminalisten und IT-Spezialisten. Es greift bei der Aufklärung von Wirtschaftsdelikten auf ein weltweites Netzwerk zurück. Wo anfangs nur eine vage Ahnung herrscht, entstehen so Transparenz und eine effiziente Strategie.

Materialverfolgung auf Basis eines BIM-Modells

Zudem wird BIM ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der operativen Abwicklung werden. „Schneller-weiter-höher“ gilt schließlich nicht nur für Bauwerke, sondern auch für die Abwicklungs- und Kosteneffizienz.

Aktueller Materialstatus, offene und benötigte Mengen, Fehler und Mängel – und all das übersichtlich im 3D-Modell dargestellt? – Nur Zukunftsmusik? – Auf keinen Fall.

Im Anlagenbau gibt es bereits mehrere erfolgreiche Beispiele für eine praxistaugliche Integrationen der Bauabwicklung in die Planung (Engineering) sowie spätere Visualisierung im 3D-Modell. Das setzt jedoch saubere und klare Prozesse voraus.

So sieht ein klarer, sauberer Prozess aus

Aus dem Modell werden Materiallisten erstellt und mit eindeutigen Nummern versehen. Über die Einkaufsplattformen werden diese bei Lieferanten geordert und später geliefert. Die Lieferungen werden registriert und sodann per App auf der Baustelle gescannt, positioniert, kontrolliert und zusammengebaut. Nach der Montage erfolgen verschiedene Abnahmeschritte, je nach Gewerk. Eine benutzerfreundliche Software, die Prozesse vom „Modell bis zur Montage“ unterstützt ist dabei unumgänglich.

Prozess im Anlagenbau

Unabhängig von der Software sind klare Prozesse die wohl wichtigste Voraussetzung für eine Qualitätsverbesserung auf allen Ebenen (Kosten, Termine, Ausführungsqualität, usw.).

Brexit in Logistics – abwarten oder aktiv werden?

Die gesamte politische Debatte um den Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union ist geprägt von Unsicherheit, neben dem ungewissen Ausgang der Verhandlungen zwischen Großbritannien und der EU sind die Folgen der Verhandlungsergebnisse noch unabsehbar. Dabei bleibt noch nicht einmal ein Jahr Zeit für die Entscheidungen – und dann sind sie noch lange nicht umgesetzt. Ganz aktuell warnt sogar die EU-Kommission vor einem „Brexit-Desaster“.

Was kann logistisch passieren?

Was all dies für die englische Wirtschaft, Währung und Markt bedeutet, bleibt hier erst einmal außen vor – aber selbst ohne diese Punkte zu betrachten, kann man heute schon Szenarien entwickeln, die zumindest eine Idee aufzeigen können, welche logistischen Herausforderungen der Brexit mit sich bringen könnte. Zwar steht der Finanzsektor mit angedrohten Standortverlagerungen medial seit einiger Zeit verstärkt im Fokus, für die Logistik – egal ob Dienstleister oder Hersteller – wird  der Brexit ebenfalls zu einer großen Herausforderung.

Auch wenn es logistisch noch nie wirklich einfach war, den Ärmelkanal zu überwinden, können durch den Austritt Großbritanniens aus der EU weitere Hemmnisse entstehen. Zölle, Lkw-Wartezeiten bei der Grenzabfertigung oder Behinderungen im Hafenumschlag und Bahntransport sind nur einige offensichtliche logistischen Probleme, die auftreten werden.

Schlimmstenfalls könnte der Brexit dazu führen, dass ein freier Waren- und Personenverkehr nicht nur erschwert, sondern ganz zum Erliegen kommt. Aber selbst wenn ’nur‘ anfangs – bedingt durch Unsicherheiten – in Randbereichen Verzögerungen entstehen, kann dies große Auswirkungen auf die logistische Lieferkette haben.

Ein relativ einfacher Punkt scheinen auf den ersten Blick zu erwartende Zölle zu sein: Zollabwicklung ist heute standardisiert, es gilt also nur die neuen Zolltarife einzuspielen. Gerade in der ersten Zeit neuer Handelsbeziehungen kann es aber auch hier zu vielen Ungereimtheiten kommen – und schon bleibt der LKW mit den dringend benötigten oder verderblichen Gütern stehen.

Eine „einfache“ wie naheliegende Vermeidungsstrategie besteht in der Einrichtung neuer Läger, auf beiden Seiten des Kanals, um das Wegbrechen ganzer Märkte zu verhindern. Die ersten Unternehmen bereiten sich bereits vor, so gibt es in der letzten Zeit vermehrt Anfragen kontinentaleuropäischer Unternehmen zu Standortfragen in Großbritannien. Aber auch umgekehrt bereiten sich britische Unternehmen durch die Suche und den Aufbau von Standorten und Strukturen außerhalb von Großbritannien auf den Brexit vor. Dies ist ein nachvollziehbarer Schritt, der jedoch manchmal nicht ausreicht und zu deutlich höheren Kosten führen wird. Insofern bedarf es vielfach einer weitaus komplexeren Analyse und kosteneffizienteren Antwort auf die Folgen des Brexits.

Wie vorbereiten?

Die Analyse der Frage bzgl. der Folgen des Brexits für Ihr Unternehmen beginnt mit der einfachen Frage: Was kann der Brexit für mein Unternehmen und meine Supply Chain bedeuten? Hier gilt es nicht nur, den Absatzmarkt Großbritannien zu betrachten, sondern auch die Lieferanten – und deren Lieferanten. Wissen Sie, welche Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Sie aus Großbritannien beziehen? Was passiert, wenn hier keine Lieferungen mehr eintreffen, oder mit 1, 2, vielleicht vier Wochen Verzögerung? Entwickeln Sie Ihr Worst Case Szenario und prüfen Sie mögliche Risiken und Beeinträchtigungen in Ihrer Supply Chain, und zwar der gesamten Supply Chain. Eine Eintrittswahrscheinlichkeit zu prognostizieren wäre zwar wünschenswert, dies scheint aber zur Zeit schlecht möglich.

Lösungen

Auf der Inbound-Seite gilt es, Redundanzen aufzubauen, Lieferanten zu finden, die in der Lage sind, auch ohne Produktionsstätten in Großbritannien lieferfähig zu sein und zu bleiben. Hier sollte man – gerade bei kritischen (Vor-)Produkten genauer hinschauen, vielleicht sind Sie nicht der einzige Kunde, der eine solche Idee hat? Obwohl schon lange vom ‚Single Sourcing‘ abgeraten wird – was nutzt es, wenn mehrere Ihrer Hauptzulieferer ausschließlich auf Vorprodukte aus Großbritannien angewiesen sind? Deshalb: Analysieren Sie Ihre Zuliefererkette! Für die wichtigsten Artikel scheint das einfach. Gerade bei C-Artikeln kann dies aufwendig werden, aber nicht weniger wichtig, hier lohnt ein genauerer Blick.

Absatzmarkt Großbritannien

Sollte Großbritannien für Sie ein wichtiger Absatzmarkt sein, gilt es, zu prüfen, welche Maßnahmen Sie zur Sicherstellung der Versorgung Ihrer Kunden heute schon treffen können. Dabei reichen allerdings einfache Verträge mit Distributoren längst nicht aus, denn nicht die Distribution ist der Knackpunkt, sondern der kontinuierliche Nachschub der Waren nach Großbritannien – auch in einem zu erwartenden ‚chaotischen Zeitraum‘, der von einer Übergangszeit und neuen Regularien geprägt sein wird. Einige unserer Kunden reagieren derzeit bereits mit einer Reorganisation Ihres europäischen Logistik-Set Ups – aber ist dies die wirklich optimale Lösung und wenn ja, für welche Sortimente und Kunden?

Abwarten oder aktiv werden?

‚Nichts Genaues weiß man nicht‘ – zur Zeit gibt es keinen Ratschlag, der eine Lösung garantiert. Noch aber ist Zeit, verschiedene Szenarien zu entwerfen, zu prüfen und Lösungen zeitgerecht zu evaluieren und Maßnahmen in die Wege zu leiten. Konkrete Schritte umzusetzen muss nicht unbedingt notwendig sein, zumindest sollte man aber aktiv werden, um beim Eintreten verschiedener Szenarien entsprechende Pläne zu haben und diese umsetzen zu können – um im Fall der Fälle handlungsfähig zu bleiben. Alternativ gilt noch immer: Eine Strategie des robusten ersten Schrittes kann nicht falsch sein – Nichts tun aber schon!

Big Data richtig interpretieren: Korrelation vs. Kausalität

Zusätzlich zu intelligenten Algorithmen, die aus Big Data wertvolle Informationen berechnen können, benötigen wir vor allem Experten mit Fachwissen, um zu wirklich plausiblen Ergebnissen zu kommen.

Dass das so ist, zeigt zum Beispiel eine Reihe vermeintlicher Korrelationen, also Zusammenhänge, die der Harvard Student Tyler Vigen auf seiner Website auflistet. Er ermittelt mithilfe von Algorithmen kuriose Szenarien. So geht aus seinen Berechnungen beispielsweise hervor, dass die Scheidungsrate in Maine (USA) in gleichem Verhältnis mit dem Pro-Kopf-Verbrauch von Margarine sinkt. Wer seine Ehe retten möchte, sollte demnach auf Margarine verzichten. Eine weitere Berechnung besagt, dass der Verzehr von Mozzarella-Käse die Anzahl der Promotionen von Bauingenieuren beeinflusst – oder umgekehrt. Auch wenn sich mancher Bauingenieur jetzt möglicherweise freuen mag und seine Fachkenntnis gleich durch etwas Käse vertiefen möchte, so identifizieren wir doch mit unserem bloßen Menschenverstand diese Beispiele schon als irreführend und ziehen eine wichtige Erkenntnis: Eine Korrelation ist nicht zwangsläufig auch eine Kausalität. Eine Korrelation beschreibt den reinen Zusammenhang von zwei Situationen, eine Kausalität ist die konkrete Beziehung zwischen Ursache und Wirkung.

Es geht also darum, Daten intelligent zu verknüpfen und zu zuverlässigen und logischen Informationen zu machen, die dann wiederum erfolgsbringend für Unternehmen sein können. Im Mozzarella-Fall sind wir alle Experten, die die Glaubwürdigkeit und Relevanz dieses vermeintlichen Zusammenhangs beurteilen können. Doch in wirtschaftlichen Zusammenhängen und Planungssituationen im Supply Chain Management und in der Logistik von Industrie und Handel sind die Ergebnisse von Berechnungen und Statistiken häufig schwieriger zu beurteilen – dafür braucht es Fachexpertise.

Wichtige Zusammenhänge im Supply Chain Management

In einem Unternehmen sind zum Beispiel in der Bedarfsplanung im Supply Chain Management verschiedene Faktoren wichtig: Historische Werte, Saisonverkäufe, Produkteinführungen oder Neuheiten, Verkaufsaktionen usw. Sie dienen als Datengrundlage um herauszufinden, welchen Artikel der Kunde in welcher Menge in Zukunft kaufen wird. Mithilfe von Prognoseberechnungen und durch das Wissen erfahrener Planer kann an dieser Stelle schon ein Blick in die Zukunft geworfen werden.

Doch die Märkte verändern sich. Die Anforderungen an Verfügbarkeit wachsen und Individualisierung und Schnelligkeit werden zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Um in einer sich wandelnden Welt clever agieren zu können, darf nicht „ins Blaue hinein“ geplant werden. Die richtigen Kausalitäten zu erkennen ist wichtig.

Korrekte Kausalitäten durch Algorithmen und Fachexpertise erkennen

Wenn wir intelligente Algorithmen effektiv nutzen möchten, um den Bedarf an Produkten in Zukunft gut und verlässlich abschätzen zu können, müssen Fachexperten vorher festlegen, welche Einflüsse überhaupt auf den Absatz einwirken (wo die Kausalitäten bestehen). Zu diesen Einflüssen können neben den offensichtlichen Gründen, wie der Verkaufsaktion, auch das Wetter oder Großereignisse gehören. Denken wir nur einmal an die vergangene Weltmeisterschaft, dann wird deutlich, dass einem Algorithmus die Information über die Kausalität zwischen der WM und dem steigenden Absatz von beispielsweise Bier gegeben werden muss. Dann kann er mittels der richtigen Daten auch sehr verlässliche Vorhersagen treffen, auf deren Basis das gesamte Supply Chain Management effizienter und sicherer wird.

Der Mensch als Experte

Im Supply Chain Management bringt Big Data allein uns also nicht weiter, solange kein Algorithmus ein nützliches Ergebnis daraus produziert und ein Fachexperte stets im Auge behält, wie sinnvoll dieses Ergebnis tatsächlich ist. Moderne Algorithmen sind so weit entwickelt, dass sie aus einem Datenpool eine Korrelation und oft auch bereits die richtige Kausalität erkennen kann. Doch die Beispiele von Tyler Vigen haben uns gezeigt, dass es auch Irrtümer geben kann. Gibt der Experte die richtige Richtung vor und hält die Kontrolle, liefert die Maschine bessere Ergebnisse, als der Mensch es könnte. Für das zukunftsfähige Supply Chain Management benötigen wir also die Kombination aus Big Data, intelligenter Software und menschlicher Expertise.

Herausforderungen der Chemielogistik

Lange Zeit wurde der Chemielogistik wenig Bedeutung zugemessen, nun aber rückt sie seit einigen Jahren stärker in den Managementfokus. Dies zeigt auch der neue Logistikhotspot auf der diesjährigen ACHEMA. Wurden Logistikkosten, -aufwände und Themen rund um Liefertreue und -service eher marginal betrachtet, wachsen Kostendruck und Erwartungen an die Logistik heute zusehends, so dass das Handlungsfeld immer intensiver bearbeitet wird und Projekte wie Digitalisierung, Automatisierung und Supply-Chain-Optimierung nun verstärkt angegangen werden. Die Logistikperformance wird zunehmend auch als Treiber der Unternehmensperformance wahrgenommen[1].

Dabei zeigt sich aufgrund der Heterogenität der Produkte eine ebenso große Breite an Herausforderungen und Lösungen: Verschiedene Produkte erfordern verschiedene Supply Chains. Nirgends sonst gibt es so spezifische Herausforderungen wie in der Chemieindustrie: Bulk und Liquids sind neben Gefahrstoffen die kennzeichnenden Charakteristika für die Besonderheiten einer Wertschöpfungskette in der Chemie. Und diese erfordern individuelle Antworten. Bei spezialisierten produzierenden Unternehmen reicht das an Herausforderung bereits aus – gerade große Chemiekonzerne jedoch erreichen mit ihren unterschiedlichen Produkten schnell große Komplexität und müssen unterschiedliche Supply Chains unterhalten und spezifisch optimieren.

Vor dem Hintergrund der Globalisierung führen Kapazitätssteigerungen und steigende Nachfrage dazu, dass immer mehr neue Produktionsstätten errichtet werden – vor allem in den USA und in Asien ist dies in den letzten Jahren deutlich zu sehen. Gleiches gilt für die gerade in letzter Zeit zu beobachtenden Mergers und Acquisitions in der Chemieindustrie. Dies begründet nicht nur komplexere Anforderungen an Logistik und Supply Chain, sondern auch schlicht mengenmäßige Herausforderungen, die es zu lösen gilt.

Mit der Komplexität der Supply Chain steigt auch das Risiko innerhalb der Supply Chain. Welche Auswirkungen Produktionsausfälle, Naturkatastrophen oder politische Unsicherheiten haben können, ist oftmals unüberschaubar. Gerade vor dem Hintergrund der Globalisierung und der längeren, verzweigteren Transportwege und Beschaffungsszenarien steigt auch hier das Risiko, was direkte Auswirkungen auf höhere Supply-Chain-Sicherheitsanforderungen und Vorbeugungsmaßnahmen hat. Das bedeutet, dass hier nicht nur der Blick auf die innere zu gewährleistende Sicherheit zu werfen ist, sondern auch besonders externe Faktoren zu berücksichtigen sind. Supply Chain Risk Management ist zwar noch eine relativ junge Disziplin, hier wird aber zukünftig gerade in global agierenden Unternehmen ein wichtiger Schwerpunkt liegen.

Auch das Thema Digitalisierung mit Schlagworten wie ‚Internet of Things‘ ist in aller Munde; im Bereich Produktion hat die Chemieindustrie hier eine Vorreiterrolle. Gerade Global Player sind bestrebt, entsprechende Techniken auch auf die Logistik zu übertragen. Dies erfordert große Investitionen und Umstellungen, sowohl bei den produzierenden als auch bei den transportierenden Unternehmen. Mangelnde globale Standards verkomplizieren dieses Digitalisierungsvorhaben, trotzdem ist das Ziel die vollständige „Supply Chain Visibility“ – am liebsten real time.

In der operativen Logistik wird diese Entwicklung durch stärkere Automatisierung ergänzt. Ist der Automatisierungsgrad in der Produktion von chemischen Produkten naturgemäß schon sehr hoch, zeigt sich zur Zeit die Tendenz dazu auch immer mehr in der Logistik – beginnend mit der automatischen Abfüllung, der verstärkten Nutzung von automatischen Hochregallagern bis hin zum vollautomatischen Transport. Auf ersten Werksgeländen sind bereits vollkommen fahrerlose Systeme (AGVs) implementiert oder in der Erprobung. In den kommenden Jahren wird dies weiterhin zunehmen, verstärkt durch autonomes Fahren auch außerhalb des Werksgeländes.

Die hier vorgestellten Entwicklungen zeigen, dass die Chemielogistik zunehmend wichtiger wird. Teilweise austauschbare oder substituierbare Produkte unterschiedlicher Hersteller bei gleichem Preisniveau führen dazu, dass weiche Faktoren wie Service oder Lieferfähigkeit an Bedeutung gewinnen – wer aus dem Privatleben Lieferzeiten von 24 Stunden kennt, kann Lieferzeiten von 8 und mehr Wochen nicht unbedingt nachvollziehen. Dies sind Faktoren, die gerade bei steigendem Wettbewerb immer mehr zu ausschlaggebenden Gründen für die Entscheidung für oder gegen einen Supplier sprechen – und diese Themen sind fest mit der Logistik assoziiert.

Zumindest in Europa rückt auch der ‚Faktor Mensch‘ seit einiger Zeit in den Mittelpunkt: Der Mangel an Fachkräften kommt auch – und verstärkt – in der chemischen Industrie an. Was andere Branchen wie Handel und Einzelhandel bereits verstärkt bemerken, nämlich die zunehmende Knappheit bei LKW-Fahrern, wird auch die chemische Industrie treffen. Da aufgrund höherer Anforderungen (Gefahrgut) bis jetzt auch höhere Vergütungen gezahlt werden, ist dieses Problem noch nicht allgegenwärtig, die Tendenz ist aber bereits zu erkennen. Gleichzeitig zeigt sich auch beginnend in der Produktion bereits die Herausforderung des demographischen Wandels. Insbesondere schwere körperliche Arbeit sowie unangenehme Arbeiten, die durchaus auch in der Logistik erledigt werden müssen, verstärken diese Herausforderung zusätzlich. Hier haben Vorreiter bereits erste Maßnahmen getroffen und umgesetzt, dies wird in den kommenden Jahren noch weiter in den Fokus rücken.

Alles in allem liegen immer noch große Potenziale in der Chemielogistik. Sicherheit, Kundenanforderungen und Kosten sind hier die größten Treiber. Gerade die Top Global Player sind bereits dabei, die dargestellten Herausforderungen proaktiv anzugehen und Lösungen zu erproben und umzusetzen. Diese Anforderungen werden aber auch – schon allein aus Wettbewerbsgründen – von mittleren und großen Firmen umgesetzt werden müssen. In der Miebach Chemielogistik-Studie geben mehr als die Hälfte der Unternehmen an, sich mit Strategieprojekten in der Supply Chain zu befassen, mit besonderem Augenmerk auf Kostensenkung und Serviceverbesserung. Auch im Bereich Operational Excellence gibt es verstärkt Projekte zur Optimierung.

Viele Gründe also, die dazu führen, dass die Logistik in der chemischen Industrie mehr Beachtung findet.

[1] Vgl. Miebach Chemielogistik-Studie „Logistik-Performance als Treiber der Unternehmens-Performance?“, Miebach Consulting 2016.

Supply Chain Management – Ohne Menschen fehlerfrei?

Das absolut perfekte Supply Chain Management (SCM) existiert bislang allenfalls als Traum. Einer Studie der Münchener Beratungsgesellschaft Emporias (Stand: November 2017) zufolge, klagt jeder zweite Manager aus der Industrie über Störungen und Fehler in der Lieferkette. Die Probleme ziehen sich dabei entlang der gesamten Supply Chain, finden sich in der Beschaffung ebenso wie im Transport oder der Auftragsabwicklung.

Mit Hilfe smarter, digital gesteuerter Logistik lassen sich viele dieser Probleme unzweifelhaft lösen. Dennoch bleiben Unwägbarkeiten, wie Rogelio Oliva und Noel Watson, Professoren der Harvard Business School (HBS), in einer umfangreichen Studie herausgearbeitet haben.

Die These der beiden Harvard-Professoren: das SCM berücksichtigt bislang viel zu wenig den Einfluss der Beteiligten auf den Ablauf der Supply Chains. Wenn die „Lieferkette hinkt“ und es zu Störungen und Fehlern in der Supply Chain kommt, sei das fast immer auf Dynamiken zurückzuführen, die letztlich durch den Faktor Mensch in der Lieferkette ausgelöst wurden, zumal selbst erfahrene Logistikmanager nicht durchweg rational handeln. Menschen sind fehlbar und stellen eben deswegen den größten Unsicherheitsfaktor in der Logistik dar. Supply Chain Manager, die dies anerkennen und bei ihrer täglichen Arbeit berücksichtigen, können die Effizienz ihrer Lieferketten klar verbessern.

Wer den Faktor Mensch berücksichtigt, stärkt die Leistungsfähigkeit von Supply Chains

Lieferketten weisen eine hohe Komplexität auf und sie zu steuern, bedeutet, viele Variablen (Lagerführung, Bestellungen, Transportmittel, etc.) gleichzeitig miteinander zu koordinieren. Hinzu kommt, dass dabei zumeist viele verschiedene Organisationen unter einen Hut zu bringen sind − oft sogar über Zeitzonen, Länder- und Sprachgrenzen hinweg.

Um diese Komplexität besser fassen zu können, unterscheiden Olivia und Watson zwischen strategischen und operativen Aktivitäten. Zu den strategischen Aktivitäten gehören u.a. die langfristige Kapazitätsplanung und die Netzwerkkonfiguration von Lagern, Distributoren und Einzelhandelsgeschäften. Beispiele für operative Aktivitäten sind die kurzfristige Bedarfsplanung (einschließlich Prognose- und Bestandsverwaltung), Produktion und Logistik.

Die von Olivia und Watson untersuchten wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema SCM gehen überwiegend von einem optimierenden Ansatz aus. Sprich: Die Mehrheit der Studien unterstellt, es gäbe ausschließlich „völlig rationale Entscheidungsträger“. Was in der Theorie durchaus sinnvoll ist, erweist sich spätestens in der Praxis als unzureichend. Selbst erfahrene Logistikmanager handeln schließlich nicht immer rational. Das ist jedoch kein Fehler im System, sondern schlicht eine weitere Variable mit der zu rechnen ist.

Menschen neigen zu Vereinfachungen

In der Realität agieren Manager nicht als völlig rational Handelnde. Es gilt, anzuerkennen wie Menschen mit Komplexität umgehen. Die Strategie dafür ist Vereinfachung: Komplexität minimieren, Problemräume einengen, die Zahl der Variablen senken. Entsprechend neigen auch Supply Chain Manager dazu, Entscheidungen so zu treffen, dass sie schon den Input der Daten möglichst gering halten. Zudem verwenden sie vereinfachende Lösungsansätze („Shortcuts“), um zu Entscheidungen zu kommen. So schaffen sie es zwar, das hochkomplexe Koordinierungssystem Supply Chain zu steuern, die Ergebnisse ihrer Entscheidungen sind jedoch oft nur „suboptimal“ – und damit die Ursache für Unwirtschaftlichkeiten von Lieferketten.

Menschen stellen stets Prognosen an, was zu Verzerrungen führt

Olivia und Watson verwenden für dieses Phänomen den in den Wirtschaftswissenschaften gängigen Begriff Bias. Gemeint sind damit Verzerrungen oder Verfälschungen, die durch falsche Annahmen entstehen. Olivia und Watson deuten den Begriff aber auch im alltagssprachlichen Sinn.

Das englische Wort „bias“ kann im Deutschen auch mit „Neigung“, “ Vorliebe“ oder „Voreingenommenheit“ übersetzt werden. Persönliche, individuelle „Neigungen“ oder „Vorlieben“ beeinflussen Entscheidungen und Prognosen, die Menschen darüber anstellen, wie andere Menschen sich verhalten werden. Wer beispielsweise dazu neigt, Konflikten aus dem Weg zu gehen, wird Partner über mögliche Probleme eher spät (oder sogar gar nicht) informieren.

Die „Bias“, die jeder einzelne Beteiligte dadurch in die Lieferkette einbringt, beeinflusst daher auch die Effizienz der Supply Chain im Gesamten. Denn jede Prognose löst ihrerseits weitere Prognosen darüber aus, wie andere Beteiligte der Supply Chain sich verhalten werden. Doch damit ist längst noch nicht der gesamte Rahmen an möglichen Verhaltensdynamiken innerhalb einer Supply Chain beschrieben. Jedes SCM muss ein System wählen, mit dessen Hilfe die Beteiligten einander koordinieren. Dieses wird in der Regel so gewählt, dass es zwar Verzerrungen berücksichtigt, allerdings auch zugleich versucht, diese zu kompensieren. Auf diese Kompensierungsversuche stellen sich wiederum alle Bete iligten ein. Jedes Koordinierungssystem löst daher auch selbst neue Verhaltensdynamiken aus, die ebenfalls beeinflussen, zu welchen Lösungswegen die Beteiligten tendieren, um Entscheidungen zu treffen.

Beispiel Bullwhip-Effekt

Diese mehrfach ineinander verschachtelten Verhaltensdynamiken erklären nicht nur das Zustandekommen von Fehlern und Störungen innerhalb von Supply Chains, sie sind auch der Schlüssel zur Beseitigung der daraus erwachsenden Ineffizienz solcher Systeme. Ein Beispiel dieser Ineffizienz ist etwa der Bullwhip-Effekt.

Bezeichnet wird damit das Phänomen, bei dem bereits eine gering veränderte Endkundennachfrage ausreicht (= auslösende Verhaltensdynamik), um Bestellmengen und Lagerbestände in der nachfolgenden Lieferkette zu großen Schwankungen aufzupeitschen (= nachfolgende Verhaltensdynamik). Bildlich gesprochen, füttert sich das System gewissermaßen selbst. Vermeiden lässt sich der Effekt am ehesten dann, wenn die ihm zugrunde liegende Verhaltensdynamik frühzeitig erkannt wird.

Mit anderen Worten: wer lernen will, besser mit dem menschlichen Faktor im SCM umzugehen, muss lernen, sich und sein Tun selbst beständig zu hinterfragen. Die Hilfe Dritter, eine Art Supervision, sollte dabei willkommen sein. Schließlich erkennen wir Menschen die Fehler anderer meist leicht. Die eigenen Fehler dagegen übersehen wir nur zu gern.

Die Digitalisierung allein kann diese Probleme nicht lösen

Eine weitere wichtige Erkenntnis der Studie ist, dass sich der (Fehler verursachende) Faktor Mensch im SCM durch die Digitalisierung nicht auflösen wird. Da der Mensch trotz aller IT-Lösungen und Optimierungsalgorithmen aus der Supply Chain nicht vollständig verschwinden wird, werden die oben beschriebenen Verhaltensdynamiken auch erhalten bleiben. Wer sie in sein SCM miteinbezieht und lernt, sie frühzeitig zu erkennen, um gegensteuern zu können, verschafft sich letztlich damit Wettbewerbsvorteile.

 

Supply Chain Management – Das Plattform-Konzept in der Disposition

In vielen Branchen ist der Konkurrenzdruck enorm hoch. Vor allem der Groß- und Einzelhandel kämpft gegen stetig wachsende Marktteilnehmer an. Das Angebot ist in den einzelnen Unternehmen oft ähnlich, die Produkte möglicherweise sogar gleich, wie etwa das Lebensmittelangebot in verschiedenen Supermarktketten oder das Schraubensortiment in den unterschiedlichen Baumärkten.

Das entscheidende Argument für den Auftrag beim Großhändler kann daher der Preis sein. Kostenführerschaft bei guter Qualität ist in diesem Segment ein hohes Ziel. Eine Strategie zum Erreichen dieses Ziels kann sein, die Prozesskosten niedrig zu halten und somit das Produkt, welches die Konkurrenz zum identischen Einkaufspreis eingekauft hat, dennoch etwas günstiger anbieten zu können.

Entlang der internen Wertschöpfungskette gibt es jedoch zahlreiche Kostentreiber, die dieses Ziel erschweren. Beispielsweise bindet ein Überbestand am Lager sowohl Kapital in Form der Artikel als auch für die benötigte Lagerfläche. Noch folgenschwerer als der Überbestand ist jedoch ein Stock-Out. Ein nicht lieferbarer Artikel bedeutet verlorenes Umsatzpotenzial und gleichzeitig eine geschwächte Kundenbindung.

Eine der Kernherausforderungen des Supply Chain Managements liegt also in der Bestellung der richtigen Menge von Handelsware, Roh- oder Zukaufmaterial, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort.

Um diese Herausforderung zu meistern, sollten Planungsverantwortliche über folgende Ansätze nachdenken:

Prognosen für kostenoptimalen Lagerbestand durch Algorithmen

Intelligente Prognosesysteme, die auf Basis von Vergangenheitsdaten (Verkaufszahlen) und auch unter Einbeziehung relevanter Einflüsse (Marketingaktionen, Saison, etc.) Bedarfsvorhersagen machen, können dafür sorgen, dass ein Unternehmen die optimale Balance zwischen Lagerbestand und Lieferfähigkeit erreicht. So liegt nur das im Lager, was auch tatsächlich benötigt wird.

Plattform für verlässlichere Ergebnisse im komplexen Umfeld

Doch Ausnahmesituationen, wie die Einführung einer neuen Produktlinie, neuer Lieferantenkonditionen oder das wachsende Online-Geschäft können das Supply Chain Management auf die Probe stellen, da oft keine Vergangenheitsdaten vorliegen.  Hier könnte eine Plattform für mehr Sicherheit sorgen. Eine Plattform führt Bestell- und Absatzinformationen zu sich ähnlich verhaltenden Produkten zahlreicher Anbieter zusammen. Beispielsweise verzeichnen nach diesem Prinzip alle Lebensmittelhändler ihren Absatz von Essiggurken im Einzelhandel in einem System. Auf dieser Basis profitieren alle Teilnehmer, die die Plattform mit ihren Daten versorgen, wiederum von besseren Planungsergebnissen für ihre eigene Bedarfsplanung und Bedarfsdeckung von Essiggurken. Denn betrachtet ein Prognosealgorithmus die Aktionen sämtlicher Großhändler ganzheitlich, dann kennt er jede schwierige Bestellsituation, die schon einmal aufgetreten ist. Der Algorithmus wird also mit besseren Informationen für seine Berechnungen gefüttert und kann – im Sinne des Machine-Learning-Ansatzes – folglich schneller lernen und bessere Ergebnisse liefern. Jedes Unternehmen profitiert also von der Erfahrung aller.

Scheitert diese Idee an mangelndem Vertrauen?

Die Voraussetzung für diese Vision für die verbesserte Planung und Disposition ist Vertrauen in den Anbieter der Prognosealgorithmen oder der Planungsplattform. In einer Umfrage mit 132 Mitarbeitern und Führungskräften aus den Bereichen Logistik und Supply Chain Management hat sich herausgestellt, dass Vorbehalte vor allem beim Teilen von Bewegungsdaten mit Partnern und Lieferanten herrschen (50%). Ob die Weitergabe der relevanten Informationen an eine Plattform eine kleinere Hürde ist oder sogar begrüßt wird, würde ich gerne herausfinden. Ich sehe großes Potenzial in dieser Idee. Halten Sie den Slogan „einer für alle und alle für einen“ für sinnvoll im Supply Chain Management zu oder zögern Sie noch beim Teilen Ihrer Daten?

Kartellabsprachen in der Logistik – Ein existenzgefährdendes Risiko

Harter Preiskampf und weiter steigende Anforderungen der Stakeholder – angesichts dessen wünschen sich die Akteure der Transport- und Logistikbranche manchmal schlichtweg, zaubern zu können. Denn es wird immer schwerer, Kundenversprechen wie „just in time“ zu halten und dabei wettbewerbsfähig zu bleiben. Unlautere Maßnahmen wie Kartellabsprachen wirken gerade dann besonders verlockend. Doch sie haben schwerwiegende Folgen.

„Kartellstrafen für neun Reedereien“, „Luftfracht: 776 Millionen Strafe für Kartell“, „Kartellstrafe gegen Car Carrier“, „Verdacht auf Bunker-Kartell“ oder „Linienreedereien geraten ins Visier der US-Kartellwächter“: Die Medienberichte erwecken den Anschein, dass Absprachen in der Transport- und Logistikbranche fast zum Tagesgeschäft gehören. Was vielfach über lange Jahre gut ging, holt etliche Beteiligte jetzt ein. Während die Bußgelder für andere Fehltritte vergleichsweise moderat erscheinen, drohen bei kartellrechtlichen Vergehen Zahlungen von bis zu 10 Prozent des Konzernumsatzes. Im schlimmsten Fall setzen Unternehmen also ihre eigene Existenz aufs Spiel. Mitunter geschieht dies unbewusst durch kartellrechtlich bedenkliches Verhalten gegenüber Wettbewerbern oder Lieferanten und Abnehmern sowie durch den Missbrauch ihrer marktbeherrschenden Stellung.

Neben beträchtlichen Bußgeldern drohen Reputationsschäden und Schadensersatzforderungen. Wie im sogenannten Lkw-Kartell: Ende 2017 verklagten knapp 3.200 Unternehmen die Kartellanten, um Schadensersatzansprüche von mehr als 500 Millionen Euro geltend zu machen. Wenige Tage zuvor reichten die Deutsche Bahn, die Bundeswehr sowie weitere 40 Unternehmen ebenfalls Klage ein, u. a. gegen MAN und Daimler. Somit spielt die kartellrechtliche Compliance zu Recht eine immer zentralere Rolle innerhalb der Unternehmen; sie ist eines der Top-Themen von Geschäftsführern.

Verbotenes Verhalten in einer Risikobranche

Grundsätzlich hat die Transport- und Logistikbranche mit ihrer komplexen Struktur und dezentralen Organisation eine besonders hohe innere Kriminalitätsrate. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit ist groß, von einem Kartell geschädigt worden zu sein oder künftig geschädigt zu werden. Laut Bundeskartellamt führen die Absprachen zu überhöhten Preisen, nämlich um etwa 15 Prozent. Dabei sind internationale Absprachen, an denen Anbieter aus mehreren Ländern beteiligt sind, in der Regel schädlicher als rein nationale Kartelle. International liegt der durchschnittliche kartellbedingte Preisanstieg bei etwa 18 Prozent.

Zu Lande, zu Wasser und in der Luft: Überall kann es dubiose Abmachungen geben, das zeigen aktuelle Beispiele. Im Containertransport in den Seehäfen Hamburg, Bremen und Bremerhaven wurden illegale Preisabsprachen unter Wettbewerbern aufgedeckt. Ein „Stauzuschlag“ machte hier stutzig: Nachdem diese Gebühr von mehreren Unternehmen gemeinsam angekündigt worden war, kamen die Ermittler dem dahinterliegenden Kartell auf die Schliche. Auch einige Luftfrachtdienste wollten dem Preisverfall entgegenwirken, indem sie Kerosin- und Sicherheitszuschläge abstimmten.

Anfang 2017 erschienen FBI-Fahnder ohne Voranmeldung beim Treffen des „Box Club“, der die Spitzen der weltweiten Top-Reedereien versammelt. Den Vorstandschefs überreichten sie Schreiben, die über Ermittlungen wegen des Verdachts auf unerlaubte Preisabsprachen informierten.

Wer auffliegt, verliert nicht nur Geld

Diese Verfahren machen deutlich, wie gefährdet die Transportbranche ist. Zwangsläufig führen die enge Vernetzung der Marktteilnehmer untereinander und der hohe Zeit- und Kostendruck zu einem erhöhten kartell- und wettbewerbsrechtlichen Risiko – einem Risiko, das vielfach unterschätzt wird. Nicht nur die Öffentlichkeit ist in Sachen Compliance zunehmend sensibel geworden, auch die Rechtslage hat sich verschärft. Wettbewerbsbehörden wollen Schadensersatzansprüche privatrechtlich durchsetzen. Unternehmenswerte sind durch Geldbußen, Gewinnabschöpfung und massive Reputationsschäden bedroht.

Wer durch das wettbewerbswidrige Verhalten eines Kartells benachteiligt wurde, kann auf Schadensersatz klagen. Millionenzahlungen drohen, ebenso wie der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen. Schützen kann sich nur, wer nachweislich angemessene Maßnahmen gegen derartige Praktiken ergreift. Die vielfältigen Möglichkeiten sollten zur jeweiligen Branche, Unternehmenskultur und Unternehmensgröße passen: Dazu gehören meist eine gezielte Risikoanalyse, die Schulung von Mitarbeitern, klare Warn- und Kontrollsysteme sowie Kartellrechts-Audits. Täter müssen mit unternehmensinternen Konsequenzen rechnen.

Effektive Compliance-Maßnahmen und verständliche Regelwerke helfen dabei, Verstöße zu verhindern. Kommt es dennoch dazu, bilden sie die Grundlage, um Vorgänge schneller aufklären und abstellen zu können. Wird die Beteiligung des Unternehmens an einem Kartell durch solche Maßnahmen verhindert bzw. gestoppt, lassen sich oftmals ein millionenschweres Bußgeldrisiko, ein erheblicher Imageschaden und eine empfindliche Schadensersatzhaftung vermeiden. Um Schaden vom Unternehmen fernzuhalten, ist also ein angemessenes Compliance-System nicht nur eine Option, sondern eine Verpflichtung.

Darüber hinaus belohnt die Bonusregelung des Bundeskartellamtes wirksame unternehmensinterne Kontroll- und Aufklärungsmechanismen. Das frühzeitige Entdecken bzw. Aufklären eines Verstoßes durch solche unternehmensinternen Mechanismen spart zudem viel Geld: Es kann zu einem völligen Erlass oder einer Reduktion von bis zu 50 Prozent der Geldbuße führen. Trotzdem darf dabei nicht ausgeblendet werden, dass die zivilrechtlichen Ansprüche der Geschädigten wie im Lkw-Kartell um ein Vielfaches höher sein können. Daher empfiehlt sich, den Fokus auf die Vermeidung solcher Verstöße zu legen. In vielen Fällen war den Beteiligten nicht klar, dass ihr Tun und Handeln illegal war. Denn das komplexe Kartellrecht erscheint vielen Mitarbeitern fast undurchdringlich. Hier kommt gerade auch den Compliance-Trainings eine Schlüsselrolle zu.

Verstöße wird es weiter geben

Der Preis- wie auch der Konsolidierungsdruck halten Logistiker und Transporteure auf Trab. In diesem Umfeld geht es darum, Unternehmenswerte vor Schäden zu schützen. Vergehen wie systematische Kartellabsprachen sind nicht nur ein finanzielles Risiko, auch die Reputation eines Unternehmens wird stark geschädigt. Mit Blick auf die aktuellen nationalen wie auch internationalen Verfahren ist anzunehmen, dass auch künftig illegale Absprachen in der Transport- und Logistikbranche aufgedeckt werden. Nur wer frühzeitig ein wirksames Compliance-System mit einem Fokus auf den richtigen Risikobereichen implementiert – gestützt von Führungskultur und regelmäßigen Schulungen –, kann sich vor Strafzahlungen, Rufschädigung und dem Ausschluss von öffentlichen Aufträgen schützen.