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MAC – Atheneum Expertenpost

Stop and Go – Kommunikationsstaus lösen 1

So wie der Verkehrsfluss gerät auch der Informationsaustausch in Unternehmen ins Stocken. So wie ein Taxi in Neu-Dehli für 5 Kilometer gern mal Stunden brauchen kann, genauso ist es Unternehmensrealität, dass Projekte die theoretisch schnell und effizient umsetzbar sind, schlichtweg versanden. Was ist der Hintergrund für diese allgegenwärtigen Probleme?

Ineffizienter Meinungsaustausch ist Kostenfaktor Nr. 1 in wissensbasierten Unternehmen

Nehmen wir an, jeder Mitarbeiter hat genau eine neuartige Idee oder einen Beitrag zu einem Problem. Jeder braucht genau eine Stunde, um einen andere Kollegen wirklich von dieser Idee zu überzeugen. In Abteilungen mit zehn Mitarbeitern brauchen diese zehn mal neun gleich 90 Stunden. Da in jedem Gespräch zwei Personen beteiligt sind, braucht es insgesamt 180 Arbeitsstunden (=11 Manntage). Das gilt für kleine Gruppen, in großen Abteilungen mit 100 Mitarbeitern potenziert sich die Abstimmung noch einmal und steigt auf das 110-fache!

Das Problem heißt Komplexität. Sie ist der Grund, warum so viele Sitzungen, Tagungen und Workshops so ermüdend und wenig effektiv sind. Die Zeit reicht nicht aus, damit sich jeder wirklich einbringt. Das frustriert und die Folgen sind fatal: Mangelnde Realitätsnähe von Umsetzungsplänen und mangelnde Motivation der Umsetzungsbeteiligten.

Regeln und Infrastruktur gegen den Kommunikationsstau

Doch das Problem kann gelöst werden, wenn Strukturen die Kombination der Kommunikation im Unternehmen begrenzen. Wenn nicht jeder Riksha-Fahrer dann quer über die Kreuzung fährt, wenn es ihm passt. Wenn Bedingungen gelten, die in Tokio, das die gleiche (!) Einwohnerdichte wie Neu-Dehli aufweist, für Staulosigkeit und fließendem High-Speed Verkehr führen! So wie der Straßenverkehr in Tokio erreicht die Methode höchste Effizienz des Meinungsaustauschs durch zwei zentrale Komponenten: eine moderne Infrastruktur und die strikte Durchsetzung von (Verkehrs-) Regeln.

Eine analoge Lösung des Verkehrsproblems hat für das Management einen enormen unternehmerischen Nutzen. In Unternehmen wie der Siemens AG verbringen Umfragen zu Folge Angestellte fast 50% ihrer Arbeitszeit in Meetings. Hier wird klar, dass die Effizienzsteigerung des Meinungsaustauschs und der Konsensfindung kein Randthema ist. Es ist ein zentraler Hebel für wirksames Management.

Noch mehr Planung, Steuerung und Meetings helfen nicht!

Oft wird allerdings die eigentliche Ursache nicht erkannt. So wird eine stringentere Projektplanung eingeführt, obwohl sich immer wieder zeigt, dass die detailliertesten Pläne nach kurzer Zeit obsolet werden. Es wird strengeres Controlling einführt, obwohl es offensichtlich ist, dass die „Gesteuerten“ in gleichem Maße aufrüsten und Blockaden errichten. Es werden noch mehr Meetings und Tagungen einberufen, um die Komplexität des „jeder spricht mit jedem“ zu reduzieren. Doch Reden tun in Meetings immer nur 10% der Anwesenden. 90% verlassen das Zusammentreffen mit einem sicheren Gefühl im Bauch: „lass die mal machen“.

Dass die verbreiteten Methoden nicht gut funktionieren, merken wir an alltäglichen Kommunikationsstaus im Büro. Aber wie kann es gehen? Sie erfahren im nächsten Teil des Artikels wie die goldenen MOVETM-Richtlinien Ihnen helfen effektiver zu kommunizieren.

Stop and Go – Kommunikationsstaus lösen 2

Ein kanadischer Mathematikprofessor zeigt, dass es wie ein physikalisches Grundgesetzt zwangsläufig zu diesen Phänomenen kommen muss, wenn viele Personen eingebunden sind. Und er zeigt auch wie das Problem wie von Geisterhand verschwinden kann.

Ein Turbo für Entscheidungsfindung und Umsetzung

Es ist Sommer im Jahr 1990. Steffort Beer beobachtet statische Strukturen wie das Geodome, das mit einem Zehntel des Materialeinsatzes die gleiche Dom-Größe erreicht. Er überträgt die Idee und Funktionsweise auf die Kommunikation zwischen Mitgliedern einer Gruppe und weist mathematisch nach, dass die gleiche Struktur einen Effektivitätsgewinn von 90% bringen kann. Er setzt seine Methode in Pilotprojekten ein und publiziert die Methode unter dem Namen „Team Syntegrity“. Seit 1995 werden Kommunikationsprozesse nach Beer‘s-Prinzip durchgeführt. Das Wirtschaftsmagazin Brand-Eins berichtete im Dezember 2013 von einem öffentlichkeitswirksamen Fall. Die Stadt Fürth wendet die Methode an und ist nach wenigen Jahren schuldenfrei. Der umsetzende Anbieter berichtet von hunderten sehr erfolgreicher ähnlicher Projekte. Wesentlicher Kritikpunkt der Anwender und Anwendungshemmnis ist die notwendige Investition im hohen sechsstelligen Bereich.

Doch es gibt Alternativen. Die spezialisierte Beratung Success Drivers begann vor fast 10 Jahren in einem Forschungsprojekt mit der Fachhochschule Münster eine alternative und optimierte Methode auf Basis von Steffort‘s Theorien aufzubauen. Der augenscheinlichste Unterschied von der MOVETM genannten Methode: Effiziente Organisation und dadurch deutlich geringere Anwendungskosten.

Folgende goldenen MOVETM-Richtlinien helfen Ihnen effektiver zu kommunizieren.

  • Regeln: Setzen Sie klare Regeln auf und sorgen Sie mit allen Mitteln dafür, dass diese eingehalten werden. Regeln ohne Kontrolle sind wertlos. Sie werden zudem erstaunt sein, wie wohltuend klare Regeln für alle sind. „Endlich passiert mal was“ oder „Durch den Zeitdruck hat das Team die Vielredner eingefangen“ sind Stimmen, die Sie hören werden.
  • Selbstorganisation: Lassen Sie die Leine los. Ihr Regelwerk macht es möglich. Die Geschäftsleitung definiert nur das Ziel und die Rahmenbedingungen. Das ausgewählte Team ist dafür verantwortlich, die richtigen Prioritäten zu setzen und geeignete Aktionspläne aufzustellen. Nur so entsteht Commitment.
  • Infrastruktur: Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Leute in den richtigen Meetings die richtigen Themen besprechen. Aber letztlich lassen Sie den Einzelnen entscheiden. Das ist wichtig.
  • Kleingruppen: Außer in kurzen Infoveranstaltungen sollte kein Meeting mehr als 5-6 aktive Teilnehmer haben. Anders sind effektive Ergebnisse Arbeitsgruppen in begrenzter Zeit unwahrscheinlich.
  • Umsetzung: Als Geschäftsführer sollte Ihr Fokus auf der Umsetzungsphase liegen. Wenn Sie nicht regelmäßig die Erfolge tracken und die Bedeutung der Initiative kommunizieren, droht die Aufbruchsstimmung im Alltag zu ertrinken.

Ein wirksamer Prozess baut eine Autobahn für den Wissensaustausch und setzt klare, strenge Regeln durch. Gerade ein solcher rigorose Rahmen ermöglicht effektiven Freiraum. Ein Raum, der bewirkt, dass die Leistungsträger erstmals geschlossen hinter den Aktionsplänen stehen. Warum? Weil diese aus ihnen heraus geschaffen wurden. Freiwillig und verbunden mit dem Gefühl: Endlich werde ich erstgenommen, endlich kann ich mitwirken, endlich können wir wirksam arbeiten.

 

Anwendungsbeispiele

  • Strategieentwicklung

Ein Industrie-Konzern benötigt neue Wachstumsstrategie für das Europageschäft. Dank MOVE identifiziert ein 22-köpfiges Team aus Managern und Fachexperten der europäischen Konzerngesellschaften in nur 2,5 Tagen die strategisch wichtigen Kernprojekte und überführt diese in konkrete Maßnahmenpläne. Die strategische Weiterentwicklung fasst erfolgreich Fuß. 

  • Ertragssteigerung

Einem Industrieunternehmen in der Krise drohen massive Verluste, ein Turnaround-Plan für das laufende Geschäftsjahr wird schnell benötigt. Mit MOVE definiert ein 18-köpfiges Team aus Führungskräften und Fachexperten in nur 2,5 Tagen ein effektives Gewinnsteigerungsprogramm, das motiviert und umgehend umgesetzt wird. Das Unternehmen kehrt dank MOVE bereits nach wenigen Monaten in die Gewinnzone zurück. 

  • Vertriebsoptimierung

Ein Unternehmen der verarbeitenden Industrie liegt in Umsatz- und Deckungsbeitragsentwicklung mehrere Millionen unter Plan. Eine Arbeitsgruppe aus 14 Fachexperten aus Vertrieb, Marketing und Produktion erarbeitet mit MOVE in nur 2 Tagen ein schlagkräftiges COMEX-Rediagnostics-Konzept. Die Umsatz- und Deckungsbeitragslücke können in den nächsten Monaten erfolgreich geschlossen werden.  

  • Effizienzsteigerung in der Produktion

Ein Unternehmen der Verpackungsindustrie muss aufgrund schwieriger Margensituation die Produktionskosten im Werk senken. Mit MOVE erarbeitet eine Arbeitsgruppe aus Schlüsselmitarbeitern in nur vier Arbeitsterminen Maßnahmenpläne für die Lösung der dringlichsten Effizienzsteigerungsmaßnahmen in der Produktion. Im Verlauf der Umsetzung können die Produktionskosten signifikant gesenkt werden. 

  • Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität

Ein Unternehmen der Gesundheitsbranche benötigt ein Konzept zur Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Eine Arbeitsgruppe aus 20 Mitarbeitern erarbeitet mit MOVE in 2,5 Tagen ein übergreifendes Maßnahmenpaket. Bereits nach wenigen Wochen verändert sich die Stimmung im Unternehmen sichtlich, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Arbeitseffizienz steigen. 

Tablets in der digitalen Medizin

Atheneum: Wie werden Tablet & Co. im Gesundheitssektor verwendet?

Robert Schneider: Der Siegeszug der Consumer-Geräte im professionellen Umfeld ist gigantisch. Im Gesundheitssektor macht beispielsweise eine Verwendung von Notebooks bei der Visite keinen Sinn. Ein Arzt mit Smartphone oder Tablet als Diagnosehilfe ist hingegen vorstellbar. Die mobilen Geräte bringen sehr viele neue Anwendungen mit sich.

Wie ist die aktuelle Situation in den deutschen Behandlungszimmern?
Gesundheitskarten und -Systeme sind in allen 280.000 Arztpraxen, Kliniken und anderen Gesundheitsstellen in Deutschland im Einsatz. Pro Arztpraxis werden dafür ca. 2000 Euro investiert. Diese sind allerdings nicht für die mobile Verwendung gedacht. Hier sind mobile Geräte und kostengünstigere Lösungen der Verschlüsselung sinnvoll. Die mobile Lösung ist flexibel und ca. 50% günstiger.

Wie kann eine solche Lösung aussehen?

Am Beispiel des Pflegesektors ist offensichtlich, dass die 600.000 Beschäftigten im jeweiligen Krankenhaus, oder bei den Klienten zu Hause mobil sein müssen. Dabei müssen folgende Anforderungen erfüllt werden: Identifizierung des Patienten, Dokumentation der Arbeitsschritte und Weiterleitung der Daten an die Krankenkassen. Das ist zum Beispiel möglich mithilfe eines kleinen 7-Zoll-Tablets /-Smartphones und dem Einsatz der Patientenkarte, um den Patienten sicher zu identifizieren. Zudem könne Uhrzeit und Datum der Tätigkeit automatisch aufgezeichnet werden. Damit kann das gesamte Berichtswesen eingespart werden, wo am Ende des Tages viel Zeit verloren geht.

Warum genau ist die Smartcard hier eine gute Lösung?

Ähnlich einer Geldkarte ist sie als Patientenkarte ein digitales Identifizierungsmittel. 80 Millionen diese Karten sind in Deutschland ausgegeben worden. Die Informationen werden auf speziellen sicheren Chips auf der Smartcard verschlüsselt. Von deutschen und französischen Firmen erfunden, bedeuten die Smartcards eine der wenigen Vorreiterrollen für Europa in der IT-Industrie. Wichtige Firmen sind Chiphersteller wie Infineon, Kartenhersteller wie Gemalto, die Bundesdruckerei und Giesecke & Devrient.

Was ist der grundlegende Vorteil dieser Smartcards?

Die Datensicherheit durch Schutz der Quelle. Die Daten werden an der Quelle verschlüsselt, dort wo sie entstehen. Auch Medizingerätehersteller beginnen, diese Sicherheitsschnittstelle zu verbauen. Der Preis ist ein weiteres Argument: Die höchste Stufe der Verschlüsselung gibt es bereits für einen Dollar. Im Gesundheitssektor kann so die gesamt Patientenakte gespeichert und verschlüsselt werden und durch zusätzliche Daten wie z.B. GPS- und Standortinformationen angereichert werden.

Wenn GPS-Daten aufgezeichnet werden, klingt das ein wenig nach NSA und Überwachung…

Besonders wichtig ist, dass die Datenschutzrichtlinien in diesem Bereich eingehalten werden. Auf dem Schwarzmarkt beispielsweisen verdienen Hacker an Gesundheitsdaten pro Satz ca. 50 Dollar, wohingegen die Payment-Daten nur 20 Dollar wert sind. Um den Datenschutz ganzheitlich zu gewährleisten entwickeln Identos, das Systemhaus Concat und die Fraunhofer-Gesellschaft eine interoperable Plattform für eine sichere mobile Datenübertragung von der Erfassung der Daten bis zu ihrer Verarbeitung.

Was ist eine interoperable Plattform?

Die ausgetauschten Daten sind komplett verschlüsselt, aber es handelt sich um eine offene, standardisierte Plattform. Das hat den Vorteil, dass der Datenschutz eingehalten wird und gleichzeitig eine Verwendung von verschiedenen Parteien vollzogen werden kann. Besonders wichtig wird das in der Telemedizin. Beim Datentransfer von der medizinischen Versorgung der Patienten im eigenen Heim zum behandelnden Arzt müssen diese sensiblen Daten sicher sein.

Die zentrale Position in der digitalen Strategie

Stefan Behrendt: Ein Chief Digital Officer ist ein Top-Manager, der für die unternehmensweite Digitalisierung verantwortlich ist. Um sicherzustellen, dass alle digitalen Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, ist die Führungskraft idealerweise auf Vorstandsebene angesiedelt. Zu den Aktivitäten im Bereich der Digitalisierung gehören v.a. Change Management, Customer Relationship Management, Produktinnovationen und Prozessautomatisierung.

Atheneum: Warum ist eine erhöhte Bedeutung von Chief Digital Officers in Unternehmen relevant?

Mit der ersten Welle des Internets nutzten meist nur einzelne Abteilungen, wie z.B. das Marketing, digitale Technologien in der täglichen Praxis. Seitdem soziale Netzwerke, mobile Technologien und Cloud-Applikationen sich etabliert haben, muss sich das ganze Unternehmen mit der Digitalisierung auseinandersetzen. Da aus der Digitalisierung die interne und externe Vernetzung von Personen, Daten, Produkten und Prozessen folgt, werden folgende Maßnahmen erforderlich:

  1. Entsprechende Einzelinitiativen in den Abteilungen des Unternehmens miteinander zu verbinden
  2. Die Kommunikation der Beteiligten zu fördern
  3. Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie abzustimmen

Dies sind die Aufgaben eines Chief Digital Officers.

In der Chief-Digital-Officer-Studie, die DSP-Partners gemeinsam mit Heidrick&Struggles erstellt hat, zeigt der Unternehmensalltag etwas anderes.

Richtig. Die deutschen Dax30 und MDax50 Unternehmen haben noch einen weiten Weg vor sich: Nur in 5% dieser Unternehmen ist eine übergreifende Funktion eines CDO eingerichtet worden. Keiner dieser ManagerInnen ist jedoch im Vorstand angesiedelt, sondern auf der 2. oder 3. Hierarchieebene im Unternehmen. Nur bei einem der 80 untersuchten Unternehmen ist eine dem CDO vergleichbare Position auf Vorstandsebene etabliert. In 79% der Fälle sind die digitalen Aktivitäten somit auf verschiedenste Funktionen im Unternehmen verteilt, meist in der 2ten oder 3ten Hierarchieebene – dies erschwert eine konsequente Digitalisierung.

Wie äußert sich das für Hersteller aus der Industrie, oder auch Healthcare-Unternehmen?

Die Position eines Chief Digital Officers ist für die etablierten Unternehmen sinnvoll, die insgesamt noch über einen geringen Reifegrad in Bezug auf die Digitalisierung verfügen (z.B. im Bereich der produzierenden Industrie oder Healthcare-Firmen). Aber auch für Unternehmen, die bereits eine gewisse Anzahl an digitalen Initiativen gestartet haben, ist eine Bündelung der Aktivitäten durch CDOs erstrebenswert, um diese miteinander zu verzahnen (z.B. im Bereich Telekommunikation oder Medien). Mit zunehmender Unternehmensgröße und Komplexität steigt auch die Relevanz für diese Position. Ein Vorbild können etablierte Unternehmen in Start-ups sehen, die heute per se Digitalunternehmen sind.

Sie sprechen Versäumnisse an, dass die digitale Strategie in Unternehmen nicht ganzheitlich betrachtet wird. Welche Schritte schaffen am konkreten Beispiel Abhilfe?

Ein gutes Beispiel sind die in vielen Unternehmen stark voneinander getrennten Geschäftsfunktionen Marketing/Vertrieb/Design/Produktmanagement einerseits und Technik andererseits. Dies betrifft sowohl die Produktentwicklung als auch den Kundenkontakt. Ein Chief Digital Officer wird in diesem Fall der Initiator für die Einführung von Methoden sein, die Technik und Geschäftsfunktionen in einen engen Austausch und eine gemeinsame Zusammenarbeit bringen. Dies kann durch „Design Thinking“ (=empathisches Kundenverständnis) und agile (Software-) Entwicklungsmethoden wie Scrum geschehen. Ziel ist es hierbei, interdisziplinäre Teams zu bilden, die Aufgaben dynamisch und iterativ lösen. Dies bedeutet, dass nicht erst mit hohem Aufwand Dinge spezifiziert werden, die später nicht umsetzbar sind oder beim Kunden keine Akzeptanz finden. Vielmehr werden Ideen in kleinen Schritten entwickelt und sofort beim Kunden getestet. Diese Vorgehensweise sowie der Einsatz von Collaboration-Tools erlaubt es auch, unterschiedliche Initiativen im Unternehmen in kleineren Zeitabständen miteinander abzugleichen und gegebenenfalls leicht Anpassungen vorzunehmen.

Wo braucht es noch Vorreiter in der Organisationsentwicklung?

Obwohl in vielen Unternehmen an verschiedenen Stellen Digitalisierungsinitiativen gestartet werden, sind diese meist nicht ausreichend miteinander vernetzt. Die Know-how Träger und Verantwortlichen in Bezug auf die Digitalisierung sind in der Organisationshierarchie nicht hoch genug angesiedelt und erreichen so keine ausreichende Wirkung, da sie sich mit anderen Initiativen abstimmen müssen. Hinzu kommt, dass der Kenntnisstand der Mitarbeiter in traditionellen Industrien in Bezug auf die Einsatzmöglichkeiten und die Umsetzung von digitalen Technologien und Produkten durch Trainings und v.a. eigenes Ausprobieren und Lernen verbessert werden muss.

An welchem Punkt der Wertschöpfungskette ist ein CDO besonders wichtig? Worauf sollte hier Wert gelegt werden?

Die Digitalisierung durchzieht (künftig) alle Unternehmensbereiche, daher ist es erforderlich den Überblick über alle entsprechenden Initiativen zu erhalten. Gleichwohl sind in vielen Unternehmen die extern orientierten Bereiche wie Marketing in der Digitalisierung schon fortgeschritten. Wichtig ist es, die Digitalisierung auch in Querschnittsfunktionen wie z.B. Personal oder Finanzen voranzubringen und auch den Einsatz moderner, cloudbasierter Collaboration-Tools für z.B. Dokumentenmanagement und Projektzusammenarbeit zu forcieren.

Datenverschlüsselung im B2B-Bereich

Atheneum: Welche Anforderungen stellt der B2B-Außendienst an mobile IT-Security?

Robert Schneider: Besonders im Außendienst hat das klassische Notebook ausgedient: Kataloge, Präsentationen und Videos sind auf dem Tablet vorzeig- und der Verkaufsabschluss per Fingertippen durchführbar. Beim Abschluss des Verkaufsgesprächs muss eine rechtlich sichere Transaktion durchgeführt werden. Besonders beim Bezahlvorgang müssen Sicherheit und Datenschutz gewährleistet sein. Das bedeutet, dass auf diesen Geräten die gleichen Sicherheitsanforderungen erfüllt werden müssen wie beispielsweise bei einem POS-Server im Karstadt. Dabei muss Datensicherheit einhergehen mit einem Fokus auf eine einfache Bedienung. Die IT muss sie im Sinne der Nutzer vorantreiben.

Das wirft die Frage auf, ob das Tablet als Consumer-Gerät für professionelle Anwendungen überhaupt ausreicht?

Ja, nicht das Notebook, sondern das Tablet ist genau die richtige Lösung. Der grundlegende Vorteil liegt wie das Tablet auf der Hand: Die einfache Bedienung. Es muss nichts extra angeschlossen werden und Excel-Sheets und PowerPoint-Präsentationen werden in einer App auf dem Gerät zusammengefasst. Damit bekommen die mobilen Geräte eine neue Bedeutung für den professionellen Einsatz, die das Notebook nie hatte.

Welche Beispiele gibt es für den Einsatz von Tablets in dem Bereich?

Sie kennen die Schraubenfabrik Würth. Der alte Herr Würth hat immer gesagt: „Ein Notebook kommt nie in den Vertrieb. Zwischen meinen Außendienstmitarbeiter und dem Kunden wird keine Barriere aufgeklappt.“ Aber mit Tablets ist das etwas anderes: Kunde und Verkäufer können interaktiv tippen und gemeinsam am Angebot arbeiten. So waren die über 8000 Außendienstler von Würth die ersten, die mit iPads der ersten Generation ausgerüstet wurden. Auch die größte europäische Handelsorganisation Metro nutzt Tablets im Außendienst. Der Markt von Cash & Carry wird für die kleinen gewerbetreibenden Kunden in Osteuropa digital dargestellt. So kann der Restaurantbetreiber aus Moldawien aus der gesamten Produktpalette auswählen und Videos zu Sonderangeboten angucken.

Wie können Unternehmen ihre Geräte noch sicherer machen?

Mit EaaS: Encryption as a Service. Hier werden durch ein Software-Development-Kit die Datenschutzvorschriften in die App-Softwareentwicklung integriert. Dabei kann je nach Branche, Ländern und Art der Daten das richtige Sicherheitspaket geschnürt werden. Das bedeutet für den Entwickler, dass im rechtlichen Rahmen programmiert wird, ohne den Gesetzestext für jeden Anwendungsfall oder unterschiedliche Länder kennen zu müssen.

Zum Abschluss noch je drei prägnante Antworten auf die Fragen, die Entscheidungen im Bereich IT-Security beeinflussen:

Benennen Sie drei Entwicklungen, warum Sicherheitskonzepte bei mobilen Daten und Geräten wichtig sind.

  1. Nutzung von Tablets und Smartphones im professionellen Bereich
  2. Persönliche Daten werden zunehmend ganzheitlich erfasst (Big Data)
  3. Durchgängige Sicherheitslösungen werden notwendig (Datenschutz)

Benennen Sie drei Irrglauben, die durch neue Sicherheitskonzepte aufgelöst werden sollten.

  1. Passwörter und Firewalls ergeben genauso wenig wie HTTPS sichere Systeme
  2. Server-to-Server-Verschlüsselung ist nicht ausreichend: Daten an der Quelle verschlüsseln
  3. Verschlüsselung muss nicht teuer sein, eine Aufrüstung geht auch ohne Hardware-Lösung

Bennen Sie drei entscheidende Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Sicherheitskonzepten für mobile Daten und Geräte.

  1. Sicherheitstechnik für mobile Anwendungen integrieren
  2. Einfachheit der Verschlüsselungstechnik beachten
  3. User Experience nicht durch Sicherheitstechnik behindern

Customer Experience Management (CEM) Software im Vergleich

Dabei handelt es sich um Lösungen, die die Verwaltung und Bereitstellung von Kundendaten ermöglichen. Diese Informationen werden für Inhalte, Angebote, Produkte und Service-Interaktionen an den digitalen Verbraucher-Touchpoints genutzt. Die unterschiedlichen Konzernbereiche speisen ihre Kundendaten in ein System ein, um an möglichst vielen Wahrnehmungspunkten den Kunden individuell anzusprechen. Dafür werden besonders im Online Marketing Daten gesammelt und ausgewertet. Oft fehlt allerdings die Verbindung zwischen den einzelnen Bereichen.

Problem

  • Bei einem global agierenden Industriekonzern werden die Synergien zwischen den verschiedenen Sparten im Bereich Marketing noch nicht optimal genutzt
  • Bei der Suche nach einem einheitlichen System für die Erfassung, Bearbeitung und Analyse dieser Daten in den Unternehmensbereichen Messtechnik, industrielle Technologien, Umwelt und Life Sciences identifiziert der Konzern viele Marketing-Lösungen
  • Da eine Vielzahl an Customer-Experience-Management-Programme auf dem Markt zu finden sind, strebt der Konzern einen Vergleich der vorhandenen CEM-Software in den jeweiligen Bereichen durch das Atheneum-Expertennetzwerk an

Lösung

  • Um gleichzeitig eine breite Abdeckung der Industriebereiche zu sichern und die leistungsstärkste Software zu identifizieren, interviewt Atheneum zunächst CIOs und Marketingleiter von Kunden mit integrierten CEM-Lösungen, die verschiedene Lösungen für den jeweiligen Anwendungsfall getestet und implementiert haben
  • Nach der Identifikation der favorisierten CEM-Software führt Atheneum anschließend Interviews mit Herstellern wie Adobe, Autonomy (HP), SDL, SAS und IBM durch, um die konzernweite Einführung einer Lösung und mögliche Synergien zwischen den Konzernbereichen zu evaluieren
  • Die gewonnen Erkenntnisse fasst das Expertennetzwerk in einer Einkaufsempfehlung zusammen, welches der Unternehmensführung als Entscheidungsgrundlage dient

Ergebnis

  • Die Einkaufsempfehlung die Atheneum ausspricht, führt zu einer Entscheidung für ein System, mit deren Hersteller eine weitreichenden Implementation des Customer Experience Management vorangetrieben wird
  • Die ersten Erfolge der Einführung der Systemlösung können bereits 12 Monate nach dem Projektstart verbucht werden, da die gesammelten Kundendaten aus dem einen Bereich für die Neukundenakquise in anderen Bereichen genutzt und damit ein Umsatzplus von 2% und perspektivisch 5% erreicht werden
  • Darüber hinaus führen die gesammelten Daten zu einer Neuausrichtung der globalen Marketingstrategie, da damit eine kundenzentrierte Big-Data-Analyse umgesetzt wird

Big Data und der Einfluss auf Geschäftsmodelle

Erstmals in der Geschichte der Menschheit stehen heute für eine umfassende Analyse dieser Erkenntnisse und die Aufbereitung privater Daten die geeigneten Rechnerkapazitäten und Programme zur Verfügung. Somit ist Data-Driven Healthcare ein elektrisierendes Versprechen auf zukünftige Innovation durch Informationstechnologie, aber auch eine moralische Verpflichtung gegenüber den Patienten.

Datenmanagement für Erkenntnisse in der Medizin nutzen

Der Begriff „Big Data“ bezeichnet Datenmengen, die so groß sind, dass man sie mit normaler Hardware bzw. den herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung nicht mehr bewältigen kann. Daten entstehen mit jedem Klick, mit jedem Online-Einkauf, jedem Fitnessstudiobesuch, jeder Bewegung in sozialen Netzwerken und jeder Benutzung von Sensoren, die Funktionen unseres Körpers messen. Die gleiche Datenmenge, die die Menschheit seit ihrer Entstehung bis zum Jahr 2011 geschaffen hat, entstand im Jahr 2014 innerhalb von 10 Minuten.

Unternehmen werden auf diese neuen Gegebenheiten reagieren müssen, denn nur durch eine Veränderung der eigenen Strategie, einem Umdenken, kann es auch gelingen, das Geschäftsmodell den aktuellen und kommenden Herausforderungen der Big Data Analytics anzupassen. Daten, so heißt es, seien das neue Rohöl. Demnach wird es die nun mögliche Analyse großer Datenmengen sein, die uns in den nächsten zehn Jahren zu neuen Erkenntnissen in der Medizin verhelfen und dadurch den Fortschritt und Innovation treiben wird: Daten sind für unsere Zeit so wichtig, wie für die Industrialisierung das Öl. Um zum Ziel zu führen, müssen beide aufbereitet werden. Das hat einen direkten Einfluss auf die Geschäftsmodelle im Healthcare, aber auch in anderen Bereichen.

Wie Big-Data-Technologien sich auf Geschäftsmodelle auswirken

In den USA werden beispielsweise im Jahr 2015 1,9 Millionen Arbeitsplätze entstehen, die sich mit Big- Data-Projekten beschäftigen. Das „Internet of Things“ bringt eine stark steigende Anzahl an Geräten mit sich, die mit dem Internet verbunden sind. Diese Geräte sind bereits heute vollgestopft mit Sensoren, die andauernd Daten sammeln. Das birgt die Möglichkeit, Daten auch im privaten Bereich in großem Stil, jenseits von Forschungslaboren zu speichern (Cloud) und auszuwerten (Apps). Der zukünftige Patient wird zeitlich früher bereits noch als Kunde angesprochen und wird vom Behandelten zum Handelnden. Hierdurch entstehen große neue Marktfelder im zweiten Gesundheitsmarkt für etablierte Unternehmen, wie auch für Startups im Healthcare- und im Selfcare-Bereich (z. B. Kosmetik, Personal Training und Functional Food).

Das neue Stichwort heißt hier: „Quantified Self“. Das Vertrauen in eine Vollleistungsmedizin ist in Zeiten von impliziter Rationierung geschwunden. Die Selbstfürsorge ist an ihre Stelle getreten und mit ihr auch eine neue Spielart der Prävention, nämlich die Vermessung des Selbst. Auch die Prävention wird sich wandeln: So war das Risiko, eine Krankheit zu bekommen bislang immer eine Momentaufnahme bestimmter Bedingungen. Big Data kann dem die vierte Dimension der Zeit hinzufügen. Die Nutzungsmuster von Smartphones können bei Wissensarbeitern als prädiktive Hinweise auf Burn-out interpretiert werden.

Strategien im „Data-Driven Healthcare“

Daten haben Einfluss auf Logistik, Lagerhaltung und Personalplanung von großen wie kleinen Unternehmen im Gesundheitsbereich. Rückt der Kunde ins Zentrum der personalisierten, patientenzentrierten Medizin kann so auf der einen Seite Fortschritt durch Datensammlung erreicht werden. Auf der anderen Seite sind klare Datenschutz- und Ethikrichtlinien für diese neue Art der Präventionsmedizin notwendig, die die Sicherheit, Gleichbehandlung und Privatsphäre des Patienten sicherstellen. Hier müssen vielmehr Ärzte als Investoren die Vorreiterrolle einnehmen und damit ihre an Internetratgeber und Diagnose-Apps verlorengeglaubte Souveränität zurückgewinnen. Realistisch ist, dass die Erkenntnis über Erkrankungen nicht mehr nur aus Forschungslabors kommt, sondern auch aus Rechenzentren. Das ruft die Zusammenarbeit der Spezialisten unterschiedlicher Gebiete auf den Plan: Die Verwaltung der Daten mithilfe der IT und die Interpretation auf Grundlage der Medizin. So richtet Data-driven Healthcare das Geschäftsmodell am Kunden aus, und dieser profitiert als Patient von den Vorteilen in Behandlungsmethoden, Diagnostik und Medikation.

Konzepte für den grünen öffentlichen Nahverkehr

Mit innovativen Konzepten zur Fahrradnutzung, mit der Förderung von Elektrobussen und einer City-Maut streben die Dänen an, bis 2025 die erste klimaneutrale Stadt der Welt zu werden. Wie Carsharing, Anweisungen für ökologisches Fahren und alternative Transportmittel einer Stadt in Deutschland helfen können, ähnlich ehrgeizige Ziele zu erreichen, zeigt Atheneum in diesem Market-Intelligence-Projekt.

Problem

  • Die Verwaltung einer deutschen Stadt mittlerer Größe war bestrebt, ihre Ausschreibungsverfahren für Projekte im Bereich alternativer, umweltverträglicher Mobilität effizienter zu gestalten. Ziel war es, eine Berücksichtigung aller möglichen Optionen zu gewährleisten und vorab ein detailliertes Briefing zum aktuellen State-of-the-Art wesentlicher Mobilitätskonzepte zu erhalten.
  • Da der Markt für Öko-Mobilität wenig transparent und schlecht dokumentiert war, beauftragte die Verwaltung Atheneum, diejenigen Produkte und Dienstleistungen zu identifizieren, die dazu beitragen können den Verkehr nachhaltiger auszurichten.
  • Ziel der Analyse war es, für die Nutzergruppen Einzelpersonen, Unternehmen und öffentliche Einrichtungen herauszufinden, welche Transportmittel die höchste Verträglichkeit und Kosteneffizienz aufwiesen.

Lösung

  • Atheneum führte tiefgründige Interviews mit Experten direkt aus dem Markt, Beratern und Fachleuten auf dem Gebiet, die für Themen der Öko-Mobilität in Unternehmen oder Gemeinden verantwortlich sind
  • Innerhalb einer detaillierten Studie konnten aktuelle und zukünftige Trends aufgezeigt werden und der aktuelle Stand der Technologie bewertet werden. Anhand eines vorläufigen Kriteriensystems wurden zudem einzelne Anbieter vorab bewertet

Ergebnis

  • Mit den Einschätzungen der Experten war die Stadtverwaltung in der Lage, ihre Ausschreibungsverfahren signifikant zu verbessern, indem alle wesentlichen Kriterien einbezogen wurden
  • Die Verwaltung erhielt bereits vor der Ausschreibung tiefgründige Einblicke in die Anbieterlandschaft und die wesentlichen Leistungsmerkmale der Anbieter
  • In einer ersten Ausschreibung wurden Projekte im Bereich Fleet Management, Car-Sharing und Fahrgemeinschaften berücksichtigt

Den selbstbestimmten Patienten im Fokus

Der Patient rückt durch die eigenständige Nutzung von Informationsquellen dorthin, wo er hingehört: In das Zentrum des Gesundheitswesens. Die Akteure müssen sich, im Sinne einer Kundenzentrierung, vielmehr auf den Patienten einstellen. Bisher behandelten die Götter in Weiß sie im hierarchisch, planerischem Gesundheitssystem von oben herab nach gegebenen Gesetzen und Budgets. Im modernen Medizinsystem bedeuten vielmehr Selbstbestimmung und Transparenz die neuen Weichen für ein funktionierendes Geschäftsmodell. Die Pharmaindustrie beispielsweise kümmerte sich bisher im fachlich-internen Austausch um die Ärzte oder die Krankenhäuser. Um einen Wechsel zu vollziehen, müssen die Pharmakonzerne auf die Patienten zugehen, das Wissen vor dem Behandlungszimmer einfließen lassen. Nicht mehr der Arzt, sondern z.B. eine Plattform, wird so zum Gatekeeper für Informationen über Medikamente und ihre Nebenwirkungen.

Durch das Internet werden mit jedem Service mehr Klienten erreicht

Hat man mit Vertrieb über den Arzt durchschnittlich vielleicht 1000 Patienten erreicht, liegt die kritische Masse im WWW weitaus höher. Das verändert Geschäftsmodelle dahingehend, dass kleine Umsätze pro Patient für ein nachhaltiges Wirtschaften ausreichen. Pioniere gibt es im gesamten Gesundheitsbereich genügend: So werden leichte Depressionen über eine App behandelt, die Schwangerenbegleitung natürlich auf dem Smartphone vollzogen, Online-Sprechstunden und Online-Diagnostik angeboten, Bluttest und gentechnologische Analysen bestellt, oder auch Communities für Ärzte ausgebaut.

Spätestens bei den Bluttests regt sich der Datenschutzreflex in den meisten, ob Patient oder Mediziner. Dabei handelt es sich hier oftmals um ein Transparenzbedürfnis, was einfach hergestellt ist. Wird der Patient selbst aktiv, liegt es am betreuenden Akteur, zu informieren. Das verschafft Vertrauen und die Einwilligung des Patienten. Wichtig: Die Autonomie des Patienten darf nicht gestört werden. Solange er aber beeinflussen kann, wohin seine Daten kommen, müssen keine weitere Tabus beachtet werden. Patienten bekommen so die Möglichkeit sich überall und jederzeit mit der Gesundheit verknüpfen, ohne dafür unbedingt zum Arzt gehen zu müssen. Das Arztbesuche aber weiterhin unabdingbar sind, liegt auf der Hand. Nur die Vorsorge ist einfacher zu erledigen. Und auch in der Therapie ändert sich viel: An die Stelle eines hin und wieder überwachten Zick-Zick-Wegs tritt eine gezielte und geregelte Therapie in Kombination mit Empfehlungen aus dem Internet.

Hürden zur Nutzung von Internetmedizin müssen genommen werden

Warum nutzen Unternehmen die vorhandenen Mittel noch nicht? Kern dafür ist das hierarchische Denken. Der Blick weicht immer wieder ab vom Patienten, es wird sich an den Krankenkassen, Ärzten und großen Unternehmen orientiert. Die Hürden für die Nutzung von digitaler Infrastruktur äußern sich auf drei Stufen und könnten einfach umgangen werden:

  1. Erstattung durch die Krankenkassen: Der Patient selbst bezahlt nicht für die Leistung
  • Online-Sprechstunde: Abrechnung pro Patient per Cent
  1. Berufsrecht bei der Fernbehandlung: Notwendigkeit persönlicher Kontakt
  • Die Vorsorge muss nicht im Behandlungszimmer abgehalten werden
  1. Daten- und Verbraucherschutz: Gleichheit muss bei Krankenversicherung gewährleistet sein
  • Druck auf Raucher durch die Versicherungen gibt es heute schon

 

Das klassische Gesundheitswesen blockiert hier, sollte aber vielmehr Respekt vor Gefahren wie der ausländischen Internetmedizin haben. Mit dem Wegfallen von geografischen Grenzen durch die Nutzung medizinischer Angebote im Internet, fallen auch Marktgrenzen in diesem Bereich weg.

Wie das Internet die Medizinbranche verändert

Das Internet ist überall – in der Industrie, im Finanzsystem und natürlich auch in der Medizin. Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle an den neuen Möglichkeiten ausrichten, sollten einige Rahmenbedingungen beachten. Ein Problem ist das Vorurteil der sonstigen Player im Markt. Es ist nicht verboten, Diagnosen aus dem Internet zu stellen. Aber natürlich sieht die Ärzteschaft das so.

Junge Anbieter und interoperable Systeme heizen den Markt an

In der existenten Rechtslegung lassen Grundrechte wie das Recht auf Gesundheit und damit auch das verfassungsrechtliches Recht auf Internetmedizin viel Flexibilität. Hier sind keine großen Barrieren zu erwarten. Auch das als veraltet kritisierte eHealth-Gesetz kann mit einem Punkt alles ändern: Mit der anzustrebenden Interoperabilität. Diese beschreibt die Austauschbarkeit von Daten zwischen verschiedenen Systemen. Neue Anbieter schaffen es erst durch den Austausch Ihrer Daten mit anderen Systemen in den Markt zu kommen. Damit fördert die Interoperabilität eine stetige Weiterentwicklung von Lösungen durch junge Anbieter. Schließlich sollten die spezialisierten Apps zusammengeführt werden. Die Lösung heißt Dezentralität und ist ein Programm oder eine Plattform, die alle Daten zusammenführt. Folgende Prognose: Es gibt einen viralen Effekt im Markt. Der Patient entscheidet als Datennutzer und fordert das Gesundheitswesen auf, eine einheitliche Plattform zu haben und geht nur noch zu den Stellen, wo es Schnittstellen dafür gibt. Die großen Akteure werden allerdings immer versuchen, den Austausch zu unterbinden. Zumindest solange bis sie allein auf Ihrer Systeminsel sitzen.

Wegweisende Entwicklungen für die Internetmedizin

  1. Interoperabilität
  2. Viraler Effekt des Internets
  3. Blick auf den Patienten

Entscheidende Erfolgsfaktoren für Internetmedizin

  1. Investoren werden den Markt entdecken und mit Kapital versorgen
  2. Erfahrene Entrepreneure erweitern die eBusiness-Modelle im Bereich
  3. Motivation des Patienten, die Produkte zu nutzen

Bekannte Beispiele für erfolgreiche Geschäftsmodelle

  1. Patientos (Online-Sprechstunde Vorzeige-Startup)
  2. Pflege.de (Vermittlung von Pflegeplätzen)
  3. KlinikumPlus (OP-Vermittlung)