Archiv der Kategorie: IOT – IoT Szene

Die Gewinner des digitalen Umbruchs sind etablierte Unternehmen

Unternehmen sehen sich einer Reihe von signifikanten Veränderungen gegenüber. Dazu gehört die digitale Transformation, die Organisationen von Grund auf verändert. Teil der digitalen Transformation ist die fortschreitende Vernetzung von Menschen, Geräten und Maschinen im Internet der Dinge (IoT) und seiner industriellen Ausrichtung, Industrie 4.0. Unternehmen wissen, dass am IoT kein Weg vorbei führt. Doch die Realisierung stellt viele Firmen vor signifikante Herausforderungen, denen sie sich häufig nicht gewachsen sehen. Damit die Vernetzung innerhalb des Internet der Dinge nicht nur ein Lippenbekenntnis bleibt, müssen Unternehmen allerdings umdenken. Doch nicht alle sind für diesen Wandel gerüstet. Auch wenn Start-ups oftmals technologisch im Vorteil sind: Beim Thema digitale Transformation haben etablierte Unternehmen die Nase vorn, so das Ergebnis einer aktuellen Infosys Studie. Grund dafür ist, dass sie sich bereits seit Jahren mit einer Reiher von Veränderungen hinsichtlich Technologien und Marktgegebenheiten auseinandersetzen müssen. Kontinuierlicher Wandel gehört damit für sie zur Normalität, während Start-ups dies zum ersten Mal erleben.

Der wahre Wandel beginnt im Kern eines Unternehmens

Die Studie teilt Firmen in drei Kategorien ein: Beobachter, Entdecker und Visionäre. Während sich Beobachter und Entdecker hauptsächlich auf neue Technologien wie künstliche Intelligenz (KI), Blockchain und 3D-Druck für ihre Initiativen der digitalen Transformationen fokussieren, haben Visionäre auch Technologien wie Mainframe- und ERP-Modernisierung im Blick. Denn sie sind der Meinung, dass es nicht ausreicht, einfach neue Technologien zu implementieren. Die Herausforderung, um die digitale Transformation zu realisieren, ist deutlich größer: Neue und bestehende Technologien müssen intelligent miteinander kombiniert werden, um einen Mehrwert für Unternehmen zu bieten. Darüber hinaus müssen Organisationen auch die Mitarbeiter entsprechend trainieren. Der momentane technologische Wandel kann sie überfordern. Entsprechende Schulungen und vor allem auch die Beteiligung der Unternehmensleitung können Teams abholen und entsprechen weiterbilden. Organisationen müssen sich daher von innen heraus wandeln – und dies auf allen Ebenen – um erfolgreich in der vernetzten IoT-Welt bestehen zu können. Denn ohne ein starkes Fundament können digitale Technologien ihr volles Potenzial nicht entfalten. Ein weiteres Ergebnis der Studie: das Engagement von Visionären, ihre Unternehmen von Grund auf zu modernisieren, führt zu höherer Produktivität und Effizienz.

Gleichzeitig werden Firmen auch flexibler und agiler – sie realisieren die Vorteile neuer Technologien wie künstliche Intelligenz und IoT schneller und integrieren sie ihn ihre Geschäftspläne und Lösungen. Damit sind sie schneller am Markt und ihren Wettbewerbern den entscheidenden Schritt voraus. Doch auch sie sehen Herausforderungen hinsichtlich der Realisierung ihrer Pläne.

Die größte Hürde – fehlende digitale Fähigkeiten

Die Frage nach Hindernissen auf dem Weg zur Digitalisierung beantwortete die Mehrheit der Befragten dahingehend, dass die größte Herausforderung darin besteht, digitale Kompetenzen aufzubauen. Dies unterstreicht den Mangel an verfügbaren digitalen Fähigkeiten. Der in Deutschland herrschende Fachkräftemangel ist sicherlich einer der Gründe, dass diese Fähigkeiten nicht ausreichend zur Verfügung stehen.

Der Wandel von einer risikoscheuen Organisation hin zu einem experimentierfreudigen Unternehmen (43 Prozent) sowie ein fehlendes Change Management (43 Prozent) folgten auf Platz zwei und drei. Sie unterstreichen die Unruhe und den Widerstand, die Veränderungen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation hervorrufen. Unternehmen sollten sich Gedanken machen, wie sie die digitale Transformation, inklusive der Anforderungen des IoT, umsetzen können. Denn nur solche Organisationen, die in diesen Bereichen Fortschritte machen, werden künftig in einer immer vernetzteren Welt erfolgreich bestehen.

 

Mobile Arbeitskräfte im Zeitalter der Plattformwirtschaft

Es nicht noch nicht lange her, da ebnete das Brechen des Status quo den Weg zur Marktführerschaft. Jetzt ist diese Taktik nur noch ein Mittel zum Überleben. Mit dem Aufstieg der Platform-Economy nutzen nicht nur Uber und Amazon die digitale Transformation – jeder „bewegt sich schnell und zerschlägt die Dinge“, vor allem um Wettbewerb abzuwehren und im Geschäft zu bleiben.

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts erleben wir technologische Innovationen. Wenn man jedoch der Meinung ist, dass die letzten 10 Jahre disruptiv waren, so steht der größte Wandel noch bevor – vor allem in Form der Mitarbeitermobilität. Verschiedene Studien zeigen, dass Mobilität die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert und in der Folge ihre Produktivität verbessert. Es wird geschätzt, dass bis zum Jahr 2022 42,5 Prozent der weltweiten Workforce mobil sein wird.

Die Mitarbeiter werden jederzeit und von überall arbeiten können und werden ihre smarten Geräte sowohl für die Arbeit als auch für die Freizeit nutzen. Sind das Phantastereien? Nun, es ist bereits Realität. Smartphones mit einer Netzwerkverbindung oder ein Gerät, das mit dem Internet der Dinge verbunden ist, sind für die „mobile-first“ Mitarbeiter eine unverzichtbare Komponente.

Doch wie werden diese mobilen Arbeitskräfte die neue digitale Plattformökonomie prägen?

Das Angebot befriedigt nicht die Nachfrage

Mobilität befreit die Mitarbeiter auf einen Schlag von ihrem physischen Arbeitsplatz. Unternehmen haben heute ihren eigenen Social Media Bereich, der Funktionalitäten wie Crowd-Sourcing und die Shared Economy nutzt, um neue Arbeitsformen zu schaffen.

Damit Unternehmen den Anforderungen dieser sich schnell mobilisierenden Mitarbeiter gerecht werden, müssen sich CIOs auf einen mobilen Plattformansatz konzentrieren, der den Zugriff auf eine Vielzahl von Unternehmensanwendungen in Echtzeit über das Handy ermöglicht – ganz unabhängig von Standort und Netzwerk.

Doch die Anbieter von Kommunikationsdiensten (CSPs) hinken hinterher. Obwohl es etwa 900 netzwerkbasierte mobile CSPs gibt, ist eine gewisse Zurückhaltung zu erkennen, Netzwerke und Dienste über Application Programming Interfaces (APIs) freizuschalten.

Es gibt einen Weg nach vorn

Der nächste Schritt ist der Übergang von vereinfachten mobilen Diensten, bei denen die Endbenutzer einfach eine Nachricht senden oder einen Anruf tätigen, zu einem wesentlich anspruchsvolleren Dienst.

Wenn Service Provider bereit sind, weiter fortgeschrittene Mobilfunkdienste anzubieten, dann ist es sowohl für Käufer als auch für Verkäufer eine Win-Win-Situation. Unternehmen werden eine deutliche Verbesserung dessen erleben, was über Mobiltelefone möglich ist – sei es durch umfangreichere Unified Communications und Collaboration-Lösungen, oder durch einfachen Zugriff auf Cloud-basierte Dienste. In der Folge können die neuen, dabei entstehenden Geschäftsmodelle und Dienstleistungen zu Wertschöpfung in Höhe von über einer Milliarden Dollar für die Mobilfunkindustrie führen.

Um dies zu erreichen, bedarf es eines Umdenkens. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten Mobilität in der gleichen Weise wahrnehmen, wie sie heute das weltweite Netz oder die Cloud erleben. Alle Apps, Inhalte und Dienste sollten über das Mobilgerät zugänglich sein, unabhängig vom Standort und ohne die hohen Kosten des Datenroaming.

Auf dem Vormarsch in Richtung 5G werden wir sehen, wie neue Modelle von Mobilfunkanbietern übernommen werden. Mobile Dienste können so bereitgestellt werden, dass sie die Struktur des World Wide Web widerspiegeln und ein einheitliches, nahtloses Erlebnis auf globaler Basis bieten.

Die Zeit zum Liefern ist jetzt gekommen

Ericsson prognostiziert bis 2022 weltweit 6,8 Milliarden Smartphone-Teilnehmer und 29 Milliarden vernetzte Geräte.

Mobile Dienste sollten bereits jetzt mit der Versorgung dieses riesigen Marktes beginnen. Und CIOs sollten erkennen, dass sie sich auf programmierbare, grenzenlose mobile Dienste verlassen können, ohne dass sie auf Kosten, Sicherheit oder Zugangsbeschränkungen stoßen, denen sie heute noch gegenüberstehen.

Dem digitalen Kunden auf der Spur

Im digitalen Zeitalter ist es für Unternehmen wichtig, den Kunden in allen Phasen der Kundeninteraktion (Customer Journey) ein besonderes Erlebnis zu bieten. Dazu gehören schneller und reibungsloser Service, personalisierte Inhalte und eine konsistente Erfahrung über alle Kanäle hinweg. Gleichgültig, ob der Kunde über die mobile App, den Online-Shop, das Callcenter oder vor Ort in der Filiale mit dem Unternehmen in Kontakt tritt – die Angebote müssen aufeinander abgestimmt sein und eine durchgängige Erfahrung bieten.

Vier Phasen sind in der Customer Journey zu unterscheiden: Aufmerksamkeit, Interesse, Kauf und Service.

1. Aufmerksamkeit (Awareness)

Früher wurden Kunden vor allem durch Anzeigen in gedruckten Medien, TV-Werbung oder Plakate auf Produkte und Leistungen aufmerksam. Nun, da das Internet die Kommunikation prägt, ist es Ziel jeder Marketing-Abteilung, ein Top-Ranking bei den Anfragen in Suchmaschinen zu erreichen. Dazu kommt Online-Werbung, die sich am Besuchs- und Leseverhalten des Anwenders im Internet orientiert, oder Content-Marketing in Form von Texten, Bildern, Audio- oder Videomaterial mit personalisierten Inhalten. Weitere Impulse kommen über Empfehlungen aus sozialen Netzwerken wie Facebook, Pinterest oder Fancy, auf denen Anwender Produkte „liken“ können, die ihnen gefallen.

2. Interesse (Interest)

Ist das Interesse geweckt, so will sich der potentielle Kunde in der Regel eingehender informieren. Dazu blieb ihm früher nur der Weg in ein Ladengeschäft. Heute steht ein umfassendes Spektrum von Informationsmöglichkeiten zur Verfügung: Produkt-Videos auf YouTube, Meinungen und Bewertungen anderer Kunden in Online-Foren oder sozialen Netzwerken schaffen Transparenz und unterstützen den Kunden bei seiner Entscheidung. Die Käufer sind oft sogar besser informiert als die Verkäufer. Unternehmen müssen dabei berücksichtigen, dass sich die Kunden beim Kauf stärker an den Empfehlungen von Bekannten und Freunden aus ihren sozialen Netzwerken orientieren als an Vertriebs- und Marketing-Botschaften.

 3. Kauf (Purchase)

In Zeiten von Online-Shops und E-Commerce erwartet der Kunde, das Produkt direkt und unmittelbar kaufen zu können. Unternehmen müssen daher die Transaktionen möglichst einfach gestalten. Gelingt es, ihre potenziellen Kunden aus den sozialen Netzwerken und Online-Plattformen direkt auf ihre E-Commerce-Angebote zu leiten, erzielen sie einen klaren Wettbewerbsvorteil. Im Idealfall sind Online- und die Offline-Welt nahtlos miteinander verbunden. Will ein Kunde das Produkt nicht online kaufen, bieten innovative Unternehmen einen Termin beim nächstgelegenen Händler vor Ort an. Da der Händler mit dem Online-Shop vernetzt ist, kennen die Verkäufer die Historie und Bedürfnisse des Kunden – und können ihm passgenaue Zusatz- oder Sonderangebote vorschlagen.

4. Service

Auch die Fulfillment-Prozesse müssen in die digitale Prozesskette eingebunden und für den Kunden transparent sein. Kunden akzeptieren keine Lieferverzögerungen mehr. Mittlerweile gilt auch Self Service wieder als wichtiges Mittel, um die Kundenbindung zu erhöhen und gleichzeitig Kosten zu reduzieren. Mittlerweile geht der Trend zu virtuellen Beratern, die Natural Language Processing, Text Analytics und Predictive Analytics nutzen, um Kunden mit relevanten Vorschlägen bei der Lösung von Serviceanfragen zu unterstützen. Natürlich muss auch die persönliche Interaktion mit einem Berater möglich sein, der über das CRM-System die komplette Kundenhistorie kennt.

Eine konsistente, kanalunabhängige Customer Journey setzt eine leistungsfähige Hardware und Infrastruktur voraus. Hier bietet sich – abhängig vom individuellen Anwendungsfall und der Sensibilität der Daten – auch eine Cloud-Lösung an. Dadurch fallen Administrationsaufgaben weg und Unternehmen können sich auf die strategischen Fragen konzentrieren. Da sich Cloud-Systeme zudem einfach skalieren lassen, können sie auch die Basis für Big-Data- und Predictive-Analytics-Projekte bilden, mit denen Firmen im Rahmen statistischer Wahrscheinlichkeit das wahrscheinliche Kundenverhalten vorhersagen können. Mit Hilfe der Analytics-Systeme ist es auch möglich, die Kundenbedürfnisse in Echtzeit zu antizipieren und dem Kunden relevante Vorschläge anzubieten (Next Best Action).

Das Mapping einer Customer Journey, also die graphische Erfassung der relevanten Interaktionen, verschafft den Unternehmen zusätzlich Übersicht und erlaubt es, kritische Stellen im Prozess rechtzeitig zu identifizieren beziehungsweise die Erfahrung interaktiv zu optimieren.

Das Customer-Journey-Management lässt sich auch in CRM-Lösungen (Customer Relationship Management) integrieren. Sie ermöglichen nicht nur einen umfassenden Blick auf den Kunden und alle seine Interaktionen, sondern führen und unterstützen auch Benutzer wie Vertriebsmitarbeiter, Makler oder Kunden im Customer Self Service rollenbasiert im ganzen Service -und Vertriebsprozess. Auch Konzepte zur Prozess-Automatisierung wie Business Process Management (BPM), Dynamic Case Management (DCM) und Robotic Process Automation (RPA) lassen sich im Rahmen des Customer-Journey-Managements nutzen.

Angesichts der wachsenden Bedeutung mobiler Endgeräte, ist es unerlässlich, dass sich die betreffenden Lösungen auch mobil nutzen lassen, und dass mobile Anwendungen im Bereich CRM und Customer Journey wiederum eng mit den anderen Kanälen und Prozessen verknüpft sind. Eine reibungslose Customer Journey bedeutet auf Seiten des Kunden ein optimales Einkaufserlebnis und das ist die Basis für langfristige Kundenbindung und eine gute Position im Wettbewerb.

Zehn Punkte, die Unternehmen beachten sollten:

Für die digitale Customer Journey ergeben sich daraus zehn Punkte, die Unternehmen beachten sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben:

  • Always-Online-Kunden: Da viele Kunden heute permanent auf das Internet zugreifen können, ist eine rein transaktionsorientierte Beziehung zum Kunden heute wenig sinnvoll. Unternehmen müssen daher jederzeit und in Echtzeit über alle Kanäle hinweg mit dem Kunden interagieren.
  • Mobil: Die Verbraucher sind heute auch wegen mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets nahezu immer online. Rund 50 Prozent des Internetverkehrs entsteht heute durch die mobilen Geräte.
  • Internet der Dinge: Das Internet der Dinge ist unaufhaltbar auf dem Vormarsch. Vernetzte Geräte aller Art werden dadurch zu einem weiteren, Kanal für Unternehmen, um Daten in ihrem CRM-System zu sammeln. Ein Beispiel sind Versicherer, die etwa für die Kfz-Versicherung Daten von vernetzten Autos sammeln.
  • Verständnis der Kundenbedürfnisse: Der Always-Online-Customer bietet für Unternehmen eine große Chance, da Kunden auf allen digitalen Kanälen und Touchpoints massenweise Daten hinterlassen. Aus der Analyse dieser Daten lassen sich Erkenntnisse über die tatsächlichen Kundenbedürfnisse gewinnen.
  • Personalisierung: Digitales Marketing nach dem Gießkannen-Prinzip ist nicht mehr gefragt. Die Analyse der Bedürfnisse der Kunden bildet die Basis für individuelle und personalisierte Angebote, die sich bei Bedarf auch in Echtzeit anpassen lassen. Unternehmen müssen daher umdenken und den Kunden nicht mehr als anonymen Teil einer Gruppe ansprechen, sondern als Individuum.
  • Kanalübergreifende Interaktionen: Kunden erwarten eine konsistente Erfahrung und Interaktion auf allen Kanälen, sei es die mobile App, der Online-Shop, das Callcenter oder die Filiale vor Ort. Die Angebote müssen aufeinander abgestimmt sein und eine durchgängige Erfahrung bieten. Dass das Callcenter nicht weiß, was der Kunde im Online-Shop bestellt hat, darf nicht vorkommen.
  • Vertrauen: Die Sicherheit der Kundendaten sowie Transparenz über deren Nutzung haben höchste Priorität. Verlieren Kunden das Vertrauen in die Sicherheit ihrer persönlichen Daten, werden sie zu einem anderen Anbieter wechseln.
  • Keep it simple: Self-Service-Angebote wie Mobile Apps, Web-Seiten sowie die Interaktion mit dem Kundendienst müssen einfach und intuitiv sein.
  • Neue digitale Prozesse: Viele Unternehmen machen den Fehler und konzentrieren sich auf die Optimierung und Digitalisierung der bekannten Prozesse. Stattdessen sollten sie über neue, digitale Prozesse nachdenken. Ein interessantes Beispiel ist die Nutzung von Twitter für Kundendienstanfragen durch Apple.
  • Digitalisierung ist Chefsache: Da Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation nicht nur bestehende Prozesse ändern, sondern oft auch ihre Organisationsstruktur verändern müssen, sollte der CEO das Projekt leiten oder zumindest den verantwortlichen Personen den Rücken stärken. In einigen Unternehmen wurde bereits mit dem Chief Digital Officer (CDO) eine eigene Position hierfür geschaffen.

Schnelle Innovationen durch Hackathon

Im Zuge der umfassenden Digitalisierung und Vernetzung werden Unternehmen von vielen Themen geradezu überflutet. Die Herausforderung besteht oft darin zu entscheiden, welche dieser Themen aus fachlicher oder technischer Perspektive wichtig sind und in die eigenen Geschäftsziele einzahlen.

Entsprechend müssen für die identifizierten Themen und Problemstellungen Lösungsansätze und Innovationen entwickelt werden. Doch wie so oft gilt: Eine Idee bleibt eine Idee, bis man sie umsetzt. Wie können Projektteams also aus einer ersten Ideen-Phase hinauskommen und über konkrete Projekte greifbare Ergebnisse erzeugen?

Verschiedene Methoden für Innovation Management

Für das laufende Innovation Management stehen diverse Methoden zur Erzeugung und Bewertung von Ideen bereit, die aufeinander aufbauen oder auch getrennt voneinander durchgeführt werden können. Dazu gehören:

  • Innovation Workshops. Sie bringen Stakeholder aus verschiedenen Bereichen zusammen, um Ideen zu generieren, zu bewerten und einen kleinen Teil davon auszuwählen. Diese vielversprechenden Ideen werden anschließend aus unterschiedlichen Perspektiven analysiert, wobei jeder Stakeholder Quick Wins definiert. Diese Themen lassen sich dann umsetzen.
  • Design Thinking. Design Thinking ist eine moderne Methode, die einen längeren Prozess beschreibt. Dennoch lassen sich – gerade aus den ersten Phasen – wichtige Erkenntnisse ziehen. Es geht darum, ein Problem bestmöglich zu begreifen und zu beschreiben. Die Methode eignet sich somit am besten für ein konkretes Problem oder eine konkrete Idee. Dabei liegt der Fokus auf der Entwicklung von Lösungen, die aus Anwendersicht überzeugend sind. Hierzu sind die relevanten Personengruppen zu identifizieren und als „Personas“ zu beschreiben, um das Problem möglichst zielgenau auf den Punkt zu bringen.
  • Mini-Hackathon. Nach einer Präsentation des Themas werden Vorschläge gesammelt sowie die vielversprechendsten Ideen innerhalb weniger Stunden ausgearbeitet. Bei mehreren Teams sollten diese jeweils aus Personen mit verschiedenen Rollen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen bestehen. Fachliche Themen lassen sich in der Regel mit einem Pen & Paper Hackathon bearbeiten, technische Themen im Rahmen eines Proof-of-Concepts umsetzen. Ziel des Mini-Hackathon ist es, etwas Konkretes in der Hand zu haben, um es erleben zu können.

Wenn zum Beispiel die Verkäufe ohne erkennbaren Grund zurückgehen, lassen sich mit einem Innovation Workshop kreative Ideen für neue und veränderte Angebote generieren. Die Vielversprechendsten können mit Design Thinking an die Zielgruppen und Personas angepasst werden, woraufhin konkrete Lösungen anhand von Rapid Prototyping oder einem Mini-Hackathon entstehen. Ist das Problem bereits bekannt und gut beschrieben, kann man auch direkt mit einem Hackathon starten.

Beispiel für einen Hackathon

Ein Unternehmenskunde will Bots über einen agilen Ansatz entwickeln und einsetzen. Zunächst werden relevante Stakeholder identifiziert und die Zeitplanung festgelegt. In der Vorbereitung gilt es, die Vision zu definieren, technische Fragen zu klären, die SCRUM-Umgebung einzurichten und den Produkt-Backlog vorab zu befüllen. Das gemeinsame Team legt eine Woche vor dem Hackathon Vision, Umfang und weitere Kriterien fest.

Am ersten Tag erfolgt nur ein Sprint, der „Exploration Sprint“. Dieser dient zur Einrichtung der Backend-Dienste und ihrer Kommunikation. In den nächsten beiden Tagen werden jeweils zwei vierstündige Sprints mit Planung, Reviews und Retrospektive durchgeführt.

Der wichtigste Teil ist die Demo am letzten Tag, bei der die greifbaren Ergebnisse vor wichtigen Stakeholdern präsentiert werden. Teilnehmer sind beispielsweise der Leiter des Intranets, der Leiter des Web-Shops und die Leiter des weltweiten Service Centers. Diese geben abschließend wertvolles Feedback.

Fazit

Mit einem Mini-Hackathon werden ausgewählte Use Cases und Ideen schnell in die Praxis umgesetzt und ein erstes Minimal Viable Product erzeugt, das durch so viele relevante Personengruppen wie möglich bewertet wird. Dadurch lässt sich ohne hohe Kosten ein Thema schnell evaluieren und ein Projekt vorantreiben oder bei mangelnden Erfolgsaussichten beenden. So können Unternehmen das Thema besser bewerten und das Projekt effizienter bis zur Produktionsreife weiterentwickeln.

IoT braucht kein 5G

Laut einer Gartner-Studie wird das Internet der Dinge (IoT) bereits in zwei Jahren über 25 Milliarden Geräte umfassen. Vor allem Consumer Electronics wie Komponenten aus dem Heimnetz oder Smart Home gehören dazu. Aber auch immer mehr intelligente Maschinen, Autos, Smart Meter und ganze Smart Citys sorgen für eine steigende Vernetzungsrate. Nicht selten kommt dabei Mobilfunktechnologie zum Einsatz – allerdings mitnichten der derzeitige Topstandard 4G. Schließlich geht es bei den meisten IoT-Anwendungen nicht um hohe Bandbreiten wie etwa beim mobilen Internet für Endkunden, sondern um die verlässliche Übertragung von zumeist kleineren Datenpaketen. Auch der Energieverbrauch spielt eine Rolle.

In vielen Unternehmen mangelt es an IoT-Know-how

„Die Bandbreiten und Geschwindigkeiten von 3G, 2G oder auch GSM reichen in den meisten Fällen absolut aus, um etwa im Industrie 4.0-Umfeld Informationen zwischen Maschinen auszutauschen“, sagt Peter Matthes von Siwaltec. Das Unternehmen hat sich als Teil der TGE Gruppe auf SIM-Kartenlösungen spezialisiert. „4G oder gar das zukünftige 5G spielen dabei eine untergeordnete Rolle“, so Matthes. Der Trend, dass die Bandbreite immer höher werden müsse, treffe auf Mobilfunk-basierte IoT-Lösungen für Unternehmen eher nicht zu. „Hier kommt es vielmehr darauf an, stabile und verlässliche Übertragungen zu gewährleisten, die nicht zu viel Energie beanspruchen.“ Dass dennoch viele Unternehmen 5G entgegenfiebern, obwohl es für die meisten IoT-Anwendungen weitgehend irrelevant ist, zeigt laut Matthes, dass es in den Unternehmen weiterhin an entsprechendem Fachwissen mangelt. Statt willkürlich in neue Technologien zu investieren, sollten die Unternehmen sich zunächst auf die Grundlagen fokussieren und nötigenfalls externe Experten hinzuziehen.

Narrowband-IoT dringt bis in den Keller vor

Die Tatsache, dass 4G und 5G eher nicht die Lösung für derzeitige und wohl auch zukünftige IoT-Lösungen sind, bedeutet allerdings nicht, dass neuere Mobilfunkstandards komplett ignoriert werden sollten. Denn mit dem sogenannten Narrowband-IoT gibt es mittlerweile einen eigens fürs Internet der Dinge entwickelten Mobilfunkstandard – wie man schon am Namen erkennen kann.

Wie etwa GSM eignet sich Narrowband-IoT für Anwendungen, die geringe Datenraten benötigen. Batteriebetriebene Geräte wie Rauchmelder oder Stromzähler funktionieren so zuverlässig bis zu zehn Jahre, bevor die Batterien ausgetauscht werden müssen. Vor allem aber dringt Narrowband-IoT bis tief in Gebäude vor, sodass selbst Gerätschaften im Kellergeschoss per Mobilfunk mit dem Internet of Things verknüpft werden können.

Laut Oliver Wierichs, Principal Manager IoT Devices bei Vodafone, ergeben sich durch die reduzierte Datenrate im Vergleich zu 4G/LTE zudem deutliche Einsparungen bei der Hardware. „Man verwendet kleinere Prozessoren, weniger Speicher und auch das Funkmodul wurde vereinfacht, ohne dabei auf wichtige Eigenschaften des Mobilfunks, wie beispielsweise Sicherheit und Verschlüsselung, zu verzichten“, erklärte Oliver Wierichs kürzlich in einem Gespräch mit dem Verband der Internetwirtschaft, eco.

Laut der GSM Association (GSMA) gibt es auf internationaler Ebene bereits über 50 Narrowband-IoT-Netze. Allein auf Vodafone gehen dabei weltweit zehn kommerzielle Netze zurück. „Unsere Labors sind ausgebucht und wir testen mit Hunderten von Kunden weltweit“, berichtet Oliver Wierichs. „In Deutschland haben wir rund 90 Prozent der 4G-Basisstationen mit Narrowband-IoT ausgestattet.“ Insofern ist 4G dann doch wieder nützlich, um die Entwicklung des Internet of Things weiter voranzutreiben.

DevOps: Im Wettlauf um die Digitalisierung

Laut Umfrage des Softwareunternehmens CA Technologies charakterisieren 88 Prozent der Unternehmen in Deutschland agile Methoden und DevOps-Praktiken, also die Synergie aus Development und Operations, als erfolgsentscheidend bei der Digitalen Transformation.

Vor allem die schnellere Entwicklungszeit von Software und Services stehen im Mittelpunkt von DevOps-Initiativen. Daneben verfolgen Unternehmen auch Ziele wie einen höheren Automatisierungsgrad, eine schnellere Marktreife und eine bessere Qualität von Services sowie geringere Investitions- und Betriebskosten. Dennoch haben bisherige DevOps-Projekte nicht den erhofften Erfolg gebracht. Laut Enterprise DevOps Survey 2017 geben acht von zehn CIOs an, dass ihre DevOps-Initiativen bislang gar nicht oder nur teilweise erfolgreich verliefen.

Unternehmen wollen hohes Innovationstempo erzielen

Mittels DevOps-Ansatz sollen Entwickler-Teams neue Funktionalitäten und somit neue Software-Releases in hoher Geschwindigkeit bei höchstmöglicher Qualität und ohne Ausfallzeiten produzieren (Continuous Delivery). Der Code wird vor der Implementierung erstellt, getestet und integriert. Möglich machen soll dies der Prozessverbesserungsansatz DevOps. Über diesen sollen einzelne Abläufe, genutzte Tools, Infrastrukturen und alle beteiligten Mitarbeiter optimal aufeinander abgestimmt werden.

Maximal optimiert, soll es der DevOps-Ansatz so möglich machen, mehrfach tagesaktuelle Software-Updates zu liefern. Entscheidend dabei ist, dass das Entwickler-Team Hand in Hand mit dem Operations-Team (Ops, IT-Betrieb) zusammenarbeitet. Denn bei der Auslieferung neuer Releases gibt es typischerweise Spannungen zwischen beiden Teams. Während Developer darauf bedacht sind, dem Endnutzer neue Funktionen so schnell wie möglich zur Verfügung zu stellen, ist das Ops-Team primär auf das Minimieren von möglichen Ausfallrisiken mit Blick auf das gesamte IT-System fokussiert. Doch das Tempo, in dem digitale Services entwickelt und vom Nutzer gefordert werden, hat sich um ein Vielfaches erhöht – und wird durch die zunehmende Automatisierung noch zusätzlich befeuert. Darüber hinaus verstärkt der Paradigmenwechsel des DevOps-Ansatzes dieses Chaos noch weiter: lautete die Prämisse früher, ausfallsichere Anwendungen bereitzustellen, ist heute primär eine „safe-to-fail“ Produktionsumgebung erforderlich. Sowohl die Tempoerhöhung im laufenden IT-Betrieb als auch der Paradigmenwechsel stellt IT-Operation-Teams vor große Herausforderungen – und führt folglich oft zu einem sprichwörtlich erhöhten Daten- und Verwaltungs-Chaos in Produktionsumgebungen.

Kulturelle Aspekte entscheiden über Erfolg oder Misserfolg

Eine enge Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den für die Service-Entwicklung und -Bereitstellung zuständigen IT-Teammitgliedern wird somit unerlässlich. Doch genau an dieser Stelle hapert es. So sind es vor allem kulturelle und kommunikative, weniger die technologischen Aspekte, warum DevOps-Ansätze scheitern. Bedenkt man zusätzlich, dass neben DevOps-Mitarbeitern auch SecOps, Quality-Assurance (QA), Systemarchitekten, DBAs, NetOps und Helpdesk beteiligt sind, erhöht sich das Potenzial für eine mögliche Fehlkommunikation weiter. Diesem Aspekt wird auch bei der Messung des Reifegrads von DevOps-Initiativen eine hohe Bedeutung beigemessen. Ähnlich den Prinzipien des Software Capability Maturity Model (SW-CMM) und des vom Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon Universität eingeführten IDEAL-Modells wird die Reife von DevOps demnach durch zwei Schlüsselattribute beeinflusst. Beide sind für das reibungslose Funktionieren einer DevOps-Organisation entscheidend. Das erste Schlüsselattribut ist die kulturelle Dimension. Die Herausforderung besteht darin, dass jedes Team – ob IT-Betrieb, QA- oder Entwickler-Team – naturgemäß eigene, spezifische Zielsetzungen verfolgt. So fokussieren sich Developer meist auf die Anzahl der Releases, die kontinuierlich erstellt werden können. Das QA-Team testet hingegen Anwendungsszenarien, wobei die Ausfallsicherheit des gesamten IT-Betriebs für das Ops-Team die höchste Priorität hat. Ist also eine DevOps-Organisation noch nicht entsprechend zusammengewachsen, konzentrieren sich die jeweiligen Teams eher auf die Optimierung ihrer eigenen Bereiche und eingesetzten Technologien wie Versionskontrollmanagement, kontinuierliche Integration, automatisiertes Testen, Deployment und Konfigurationsmanagement. Das zweite Schlüsselattribut für den DevOps-Reifegrad ist der Grad der Transparenz innerhalb einer Organisation – und zwar darüber, welche Technologien eingesetzt werden.

Sichtbarkeit bei allen Beteiligten muss gewährleistet sein

Die Etablierung einer effektiven Feedback-Schleife, einer durchgängigen Sichtbarkeit und Transparenz innerhalb der DevOps-Organisation ist also absolut erfolgskritisch. Dies lässt sich an einem typischen Beispiel veranschaulichen: Entwickler schreiben Code und bauen diesen zusammen, danach folgt die Qualitätssicherung, in der der Code getestet wird. Anschließend überwacht der Release-Manager die Integration und die Auslieferung (Deployment). An diesem Punkt findet jedoch das Operations-Team ein Softwareproblem, das ab einer bestimmten Skalierung negative Auswirkungen hat. Das Entwicklerteam muss also den zugrundeliegenden Fehler schnell identifizieren können und neuen Code schreiben, der dann in der Produktionsumgebung korrekt funktioniert. Gibt es jedoch von Anfang an eine bessere Transparenz innerhalb der Prozesse und hat jeder Beteiligte Einsicht in das System, kann das Dev-Team bereits selbst mögliche Fehler erkennen. Diese müssten dann nicht erst im Nachhinein vom Ops-Team entdeckt werden. Somit könnte der gesamte Bereitstellungs- und Auslieferungs-Prozess weniger zeitintensiv und Feedbackschleifen wesentlich effektiver gestaltet werden.

Die Sichtbarkeit ist in diesem Fall also ein erfolgskritischer Teil des gesamten Prozesses und ermöglicht allen Beteiligten ein gemeinsames Bild der Lage. Doch weil Unternehmen, historisch gewachsen, oft eine Vielzahl von Netzwerk-, Infrastruktur- und Application-Performance-Management-Tools einsetzen, wird die Ansicht auf Systemebene über alle Schichten des Service-Stacks und deren Abhängigkeiten hinweg verschleiert. Um also den im Rahmen von DevOps-Initiativen benötigten Überblick zu erhalten, brauchen Unternehmen einen Einblick in alle Interdependenzen der Infrastruktur-Subsysteme und -Anwendungen. Hierbei können insbesondere intelligente Daten (Smart Data) eine wesentliche Rolle spielen. Intelligente Daten sind Metadaten. Sie sollen Auskunft darüber geben, wie Leitungsdaten (Wire Data), beispielsweise Netzwerk- und Leistungsinformationen, verwaltet und verarbeitet werden. Smarte Daten analysieren dabei jedes IP-Paket, das während eines Entwicklungszyklus über das Netzwerk läuft und helfen dabei, ein gemeinsames Lagebild für alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter zu schaffen. Daraus lassen sich auch Erkenntnisse gewinnen, wie sich Anwendungen innerhalb ihres Netzwerks verhalten und optimiert werden können. Somit können DevOps-Teams Anomalien schneller erkennen und auf mögliche Sicherheits- und Performance-Probleme reagieren. Für 73 Prozent der IT-Entscheider hat daher das Monitoring – insbesondere für Anwendungen im Kundenkontakt – laut Analystenhaus Forrester eine hohe Bedeutung. Darüber hinaus rät das Analystenhaus einen „Single Point of Truth“ einzurichten und auf ein einzelnes Monitoring-Tool zu setzen.

DevOps-Initiativen wirken sich positiv auf IT-Performance aus

DevOps-Initiativen sind vor allem dann erfolgreich, wenn Organisationen es schaffen, Silodenken aufzulösen, allen Beteiligten eine gemeinsame Sicht auf Prozesse und Systeme zu ermöglichen – und vor allem eine Kultur der Zusammenarbeit und der kontinuierlichen Kommunikation zu etablieren. Werden diese Herausforderungen gemeistert, wirkt sich der DevOps-Ansatz laut des State of DevOps Report 2017 von Puppet sowohl finanziell positiv als auch leistungssteigernd aus. So müssen leistungsstarke DevOps-Organisationen 21 Prozent weniger Zeit für ungeplante Arbeiten und Nacharbeiten aufwenden – und haben 44 Prozent mehr Zeit für andere Arbeiten, um etwa neue Funktionen zu entwickeln oder Code zu erstellen.

 

Drei Erkenntnisse zur Künstlichen Intelligenz

KI ist bereits überall. Auch wenn wir es jetzt nicht KI nennen.

Um zur Arbeit zu gelangen, nutzen viele den Zug oder die U-Bahn. Am Bahnhof entscheidet kein menschliches Gehirn darüber, auf welchem Bahnsteig der Zug ankommt oder wie die anderen Züge geleitet werden müssen, um einen Zusammenstoß zu verhindern. Die Gestaltung eines effektiven und fehlerfreien Zeitplans – sowohl beim Fern- als auch Nahverkehr – liegt schon lange in den Händen einer künstlichen Intelligenz.  Die Abfahrtszeiten werden nicht von einem Menschen berechnet, sondern von Computern.

In Nürnberg gibt es bereits die ersten fahrerlosen U-Bahnen. „RUBIN“ heißt das Projekt von Siemens Mobility, in dem seit 2010 zwei Linien vollständig automatisch fahren, ohne einen Fahrer und ohne jegliche Unfälle. Bei solchen Umstellungen wird häufig befürchtet, dass sie zu massiven Entlassungen von Fahrern führen. Aber zumindest in diesem Fall hat die KI keine Jobs „gestohlen“. 120 vormalige Zugführer arbeiten nun im Kunden- und Systemdienst. Sie stellen sicher, dass der Betrieb reibungslos läuft.

KI-Entwicklung ist nicht linear, sondern exponentiell.

Menschen tendieren dazu, aufgrund vergangener Erlebnisse oder Entwicklungen Vorhersagen über die Zukunft zu machen. Vor 70.000 Jahren gab es die sogenannte kognitive Revolution, bei der wir Menschen Sprachen, Kulturen und Gedankensysteme entwickelten. Dies machte uns zur vorherrschenden Spezies auf dem Planeten. Aber zwischen den großen Meilensteinen der menschlichen Geschichte – dem ersten kontrollierten Feuer, der ersten Schrift, den Katalogisierungssystemen – lagen recht lange Zeitspannen.

Betrachten wir diese Entwicklung und übertragen diese Erfahrungen auf die Zukunft – der Weg, den KI noch vor sich hat –, dann wird eines deutlich:  Auch wenn die ersten Schritte bereits getan sind, blicken wir noch immer auf einen steilen Berg, den es zu erklimmen gilt.

Wenn KI zur Superintelligenz  wird, kann alles passieren.

Viele Menschen halten eine ASI (Artificial Superintelligence) für eine smarte KI, die mehr als schnell rechnet und nur eine Sekunde für eine Aufgabe benötigt, für die Menschen einen ganzen Tag bräuchten. Bei der ASI geht es jedoch nicht um die Quantität, sondern mehr um die „Qualität der Intelligenz“. Was die menschliche von der tierischen Intelligenz unterscheidet, ist nicht die Geschwindigkeit des Denkens, sondern die Struktur unserer Gehirne und unsere Fähigkeit, komplexe Ideen zu entwickeln. Eine ASI wird etwas vollkommen Neues sein – etwas, das uns eventuell überlegen sein wird. Und wenn wir die Konsequenz bedenken, dass eine superintelligente KI in der Lage sein könnte, verbesserte Versionen von sich selbst herzustellen, dann wäre deren Wirkung nicht mehr länger vorhersehbar. Ob ASI den Menschen dann überhaupt noch braucht?

 

 

Survival of the Digital Fittest

Es überrascht heute niemanden mehr, dass etablierte Strukturen als überholt gelten, auch wenn sie sich bislang bewährt haben. Neue Wege sind gefragt. In der digitalen Zukunft ist schlichtweg kein Platz für historische Organisationsmodelle – mit diesem Umstand tun sich vor allem Traditionsunternehmen nicht selten schwer. Die richtigen Schritte beim Change- und Projektmanagement verschaffen allerdings Orientierung und helfen, das Ziel im Auge zu behalten. Die Gefahr: Wer es jetzt verpasst, die Weichen zu stellen, ist langfristig nicht wettbewerbsfähig. Einer nachhaltigen Transformation der mittelständischen Unternehmenslandschaft im Wege steht allerdings nach wie vor die Skepsis vieler Beteiligter gegenüber den Entwicklungen der digitalen Produktionswelt. Das sind nicht immer nur Sicherheitsbedenken, sondern vielmehr Befürchtungen, dass ein neuer Kurs Kunden verschrecken könnte. Dabei vergessen viele jedoch, dass sich diese Kunden demselben Digitalisierungsdruck ausgesetzt sehen und ihrerseits nach eigenen Lösungen suchen müssen. Patentrezepte gibt es schlichtweg nicht. Die digitale Zukunft gehört denjenigen Unternehmen, die es schaffen ihre Unternehmensprozesse und ihre Wertschöpfungskette an neuen Strategien auszurichten. Erfolgreich ist nur derjenige, der am besten an die künftigen Marktbedingungen angepasst ist und flexibel agiert, frei nach Darwins Theorie des „Survival of the Fittest“.

Digitalisierung beginnt im Unternehmen

Die digitale Transformation setzt dementsprechend flexible Strategien und Prozesse voraus, die wiederum nur in einem offenen Umfeld gedeihen können – der „cultural fit“ beziehungsweise „digital fit“ muss stimmen. Bei Licht betrachtet sind nachhaltige Veränderungen nur dann möglich, wenn technische und kulturelle Lösungen Hand in Hand gehen. Dafür müssen alle angestrebten Veränderungen gerade innerhalb des Unternehmens gestaltet, kommuniziert und mitgetragen werden. Der Weg ins digitale Zeitalter führt über die Mitarbeiter und benötigt neben einem umfassenden Qualifikationsmanagement auch individuelle Führungskonzepte.

Die Praxis zeigt, dass vor allem unternehmensinterne Expertengruppen als potenzielle „Inkubatoren“ bei der digitalen Transformation einen wertvollen Beitrag leisten können. Sie prüfen, ob sich die entwickelten Strategien und Lösungen tatsächlich in der Praxis umsetzen lassen – in einem engen Dialog mit Branchenvordenkern und Wissenschaft. Außerdem gewährleisten Sie, dass das Unternehmen externes Wissen für sich nutzt, ohne in Abhängigkeiten zu geraten. Parallel gilt es zu prüfen, ob externe Treiber in Form einer Beratung die Zielerreichung beschleunigen können, indem sie den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen zielorientiert und methodisch im Blick behalten. Von einer Entwicklungspartnerschaft während der Strategiefindung und Erprobungsphase ist hingegen abzuraten, da sie Flexibilitätspotenzial frühzeitig negiert. Gleichzeitig sind der Dialog mit den Kunden und die Entwicklung eines gemeinsamen Wertschöpfungsnetzwerks wichtige Schritte, weil sie den positiven Nebeneffekt haben, dass sich potenzielle Investitionen gegebenenfalls sogar teilen lassen.

Flexibilität als Wettbewerbsfaktor

Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens in einer digitalisierten (Produktions-)Welt sind am Ende des Tages nicht nur flexible Prozesse und Strategien, die mehr Effizienz schaffen, sondern auch der Abschied von bewährten Denk- und Handlungsmustern. Darüber hinaus avancieren die unternehmensinterne Transformation und ein adäquates Changemanagement zu klaren Wettbewerbsfaktoren, weil diese Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden schon früh bei der Findung und Umsetzung der notwendigen Schritte begleiten. Der digitale Wandel ist bezeichnenderweise ein technologischer und kultureller Umbruch zugleich, den es auf allen Ebenen zu gestalten gilt.

Keine Panik bei der Digitalisierung

Schon wieder eine Einladung zu einer Konferenz über die digitale Zukunft. Jeden Tag könnte ich meine Zeit bei Vorträgen zu diesem Megatrend verbringen. Leicht kann es einem schwindlig werden, wenn man nur den Visionären und Evangelisten zuhört. Am Rednerpult kommt die Zukunft schneller als man die Prozesse dafür organisieren kann. Wenn die Mikrofone dann aber ausgeschaltet sind, werden die Töne leiser und nicht wenige Kollegen beklagen einen Digitalismus, der wenig bringt – weder den Herstellern noch den Anwendern.

Rasch eine vermeintlich intelligente Funktion in ein Gerät einbauen, ein Big Data Projekt aus dem Boden stampfen oder überall Sensortechnik einpflanzen, ist noch keine Vorbereitung auf die Zukunft, von der wir wissen, dass sie neu und anders sein wird. Da gibt es viel Rausch, Bauerntricks und auch manche Übertreibung, die im Zuge der Digitalisierung schnell begonnen wird. Und noch schneller eine Datenflut zur Folge hat, die kein Programmierer leicht bewältigen kann. Gerade die deutschen Mittelständler und Familienunternehmen sind bekannt für ihren Innovationsdrang. Aber auch dafür, dass sie Luftblasen zum Platzen bringen. Ganzheitlich werden sich Prozesse und Produkte – aber auch das Denken – an den Arbeitsplätzen verändern müssen, wenn wir aus der Digitalisierung Vorteile für die Kunden ziehen wollen.

Digitalisierung ist das Mittel, zufriedene Kunden der Zweck

Dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist, zeigt sich am besten an Amazon: Viele nennen das zweitwertvollste Unternehmen der Welt als leuchtendes Vorbild in Sachen Digitalisierung. Das stimmt zwar, ist aber nur die halbe Wahrheit. Tatsächlich ist Amazon ein Logistik-Gigant. Bei Amazon bestellen wir nicht, weil uns der Webshop so gefällt, sondern weil es das Unternehmen schafft, die unmöglichsten Dinge fast immer innerhalb von 24 Stunden zu liefern. Genau diesen Service wollen die Kunden haben. Pläne, eigene Packstationen aufzustellen oder gar Pakete mit Drohnen auszuliefern, zeigen, worin die Stärke von Amazon tatsächlich liegt. Ohne Digitalisierung wäre all das nicht zu managen, aber sie ist vor allem das Werkzeug, um eine schnelle und effiziente Supply-Chain zu ermöglichen. Ein anderes Beispiel ist ein Flughafen: Digitalisierung bedeutet, dass eine intelligente Software die nahe Zukunft prognostizieren kann und die Prozesse danach ausrichtet, dass an allen Gates das richtige Personal steht und es zu keinen Verspätungen in der Abfertigung kommt. Digitalisierung hängt nicht an mehr Computern und größeren Bandbreiten, sondern an den Prozessen – und sie ist nicht Selbstzweck, sondern sie muss einen neuen, spezifischen Kundennutzen schaffen.

Radikaler Kundennutzen

Wie auch bei Amazon sind Logistik und Supply-Chain-Prozesse auch bei Lapp ganz wesentliche Hebel, um Kundennutzen zu schaffen. Der Endverbraucher kann viele Produkte online bestellen und die Verbindungslösungen (Kabel, Stecker, Switche, Zubehör, fertig konfektionierte Systeme) nach seinen Bedürfnissen konfigurieren. Die Lieferung erfolgt in Deutschland innerhalb von 24 Stunden; in Europa dauert es kaum länger. Die Errichtung von Produktionsstätten und Lagern auf mehreren Kontinenten stellt einen vergleichbaren Servicegrad weltweit sicher. Ein noch schnellerer Lieferservice würde den Kunden derzeit keinen weiteren Vorteil bringen. Die Potenziale liegen in aller Regel nun an anderen Stellen einer ganzheitlich gedachten Wertschöpfungskette. Die Identifikation der Produkte per QR-Code zum Beispiel, das würde Vorteile bringen.

Industrie 4.0 – was ich übrigens für eine tolle Marketinginitiative Deutschlands halte – bedeutet kürzere Innovationszyklen. Das schafft Druck. Doch man kann nicht erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen, wenn man sich dem Wandel nicht stellen würde: Anbieter wie Lapp müssen daher das Portfolio ausbauen, tiefer in die Anwendungen eintauchen und die Mitarbeiter befähigen, die Kunden zu beraten. Das Ziel ist es hier, dass in jedem noch so komplexen Maschinennetzwerk, egal bei welchen Protokollen und Standards, Daten und Strom sicher und schnell von A nach B transportiert werden.

Der Fortschritt ist eine Schnecke

Die Digitalkonzerne Facebook, Google & Co. wirbeln vieles durcheinander. Deutschlands Mittelstand, die Basis eines bereits langanhaltenden Wohlstands, wirkt im Vergleich langsam und zögerlich. Doch Veränderungen müssen nicht disruptiv passieren, viele Verbesserungen geschehen durch stetige Entwicklung. Der Maschinenbau und viele vergleichbare Industriebranchen sind weniger technologieverliebt als vielmehr anwendungsgetrieben. Die Veränderungsgeschwindigkeit wird dabei häufig überschätzt, auch in der Digitalisierung.

Nur keine Panik bei der Digitalisierung – das ist keine populäre Position. Ich halte mich an Peter Drucker, der sagte, es gibt nicht viel Nutzloseres, als effizienter zu machen, was man eigentlich gar nicht tun sollte. Deshalb schauen wir genau hin was wir wie und warum digitalisieren.

Der Fortschritt ist eine Schnecke, lautet ein bekanntes Sprichwort – die technischen Möglichkeiten entwickeln sich hingegen in rasender Geschwindigkeit. Heute Industrie 4.0, morgen Künstliche Intelligenz. Wer sich aber allein von den technischen Möglichkeiten treiben lässt, wird sehr wahrscheinlich mit hohem Tempo in die falsche Richtung laufen.

Umgang mit den Ausreden

In meinem vorigen Kommentar habe ich mehrere Gründe für das Ausbleiben der Digitalisierung in Unternehmen aufgeführt. Jetzt geht es darum, wie mit diesen vermeintlich sachlichen Gründen umgegangen wird. Sind die genannten Argumente nicht eher Ausreden?

Auf jeden Fall können sie geclustert werden in:

  • Digitale Infrastruktur
  • Wirtschaftlichkeit
  • Mitarbeiter, Know-how und Unternehmenskultur

 

Digitale Infrastruktur

Hängt die digitale Zukunft des Unternehmens von einem schnellen Internetanschluss ab? Wohl kaum. Was machen Sie, wenn Sie morgen den dringend benötigten schnellen Internetanschluss haben? Was können Sie ohne diesen Anschluss hinsichtlich der Digitalisierung unternehmen?

Es vergeht keine Woche, ohne dass Wirtschaftsverbände den Ausbau der digitalen Infrastruktur fordern und die Politik eine unverzügliche Umsetzung verspricht. Abwarten, bis die Infrastruktur vorhanden ist, kann für kein Unternehmen eine ernst zu nehmende Option sein.

Wirtschaftlichkeit

Sie haben keinen Business Case für ihre Digitalisierungsvorhaben mit einem ROI innerhalb von zwölf Monate rechnen können? Es geht bei der Digitalisierung nicht nur um Umsatzsteigerung oder effizientere Prozessabläufe im Unternehmen, sondern um langfristige Wettbewerbsfähigkeit und somit die Existenz des Unternehmens. Diese wird durch ausbleibende Digitalisierungsvorhaben gefährdet. Keine Frage: Digitalisierung als Selbstzweck kann und darf jedoch niemand als Motivation nehmen.

Ihre Auftragsbücher sind voll und somit sehen Sie keinen Bedarf, etwas zu ändern. Außerdem haben Sie auch keine Zeit. Alle Kräfte sind eingebunden, um die anstehenden Aufträge abzuarbeiten. Der Erfolg gibt Ihnen an dieser Stelle somit natürlich Recht. Aber wird das zukünftig auch noch so sein? Es stellt sich die Frage nach dem optimalen Augenblick für Veränderungen – diese werden durch die Digitalisierung auf jeden Fall stattfinden. Wann ist also der richtige Zeitpunkt? Jetzt!

Mitarbeiter, Know-how und Unternehmenskultur

Kommen wir zu den Gründen aus dem Personalbereich. Es fehlen schlicht und einfach die Macher, die das Vorhaben „Digitalisierung“ bei Ihnen angehen. Die aktuellen Mitarbeiter sind dazu nicht in der Lage: Sie sind nicht entsprechend ausgebildet und das Wissen über Möglichkeiten der Digitalisierung und die Methoden zur Umsetzung fehlen. Zumindest für die Einführung vernetzter Technologien und intelligenter Steuerungssysteme benötigen Sie profundes Fachwissen. Da heißt es dann „make or buy“. Neue Mitarbeiter mit dem entsprechenden Profil müssen auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt gefunden, eingestellt und langfristig ausgelastet werden. Oder das benötigte Know-how wird als externe Dienstleistung eingekauft. Allerdings sind Absolventen der Universitäten selbst mit einem Master-Abschluss noch lange nicht so weit, dass sie über das notwendige, praktische Wissen verfügen.

In Unternehmen werden sie dennoch als Hoffnungsträger gesehen und mit entsprechenden Erwartungen eingestellt. Das ist der Zeitpunkt, an dem sie Bekanntschaft mit der Unternehmenskultur machen. Wie werden die jungen Mitarbeiter gefördert und auch gefordert? Tragen sie bereits ein wenig Verantwortung und müssen sie in diesem Rahmen Entscheidungen treffen? Wie wird mit ihnen umgegangen, wenn sich ihre Entscheidungen als wenig vorteilhaft herausstellen? Es geht also um Mut zur Entscheidung sowohl beim Top-Management als auch und insbesondere beim mittleren Management.

Entscheiden und zielorientiert Handeln

Betrachtet man die Gründe für die fehlende Digitalisierung wie auch den Umgang damit, fällt auf, dass sie nicht technischen Ursprungs sind. Vielmehr sind sie menschlicher Natur. Bevor man einen Fitness-Check macht, ist es besser, die Ziele der Digitalisierung (z.B. in einem Zielfindungsworkshop) zu definieren und anschließend zur Bestimmung der Ausgangsposition eine gründliche Aufnahme und Analyse der Ist-Situation durchzuführen.

Digitalisierung bedeutet dauerhafte Veränderung für alle Beteiligten. Insbesondere für die Unternehmensführung heißt es, den Mut zum Entscheiden und Handeln zu haben. Abwarten und schauen, was der Wettbewerb macht, bringt jedes Unternehmen eindeutig ins Hintertreffen.

Die Unternehmensführung definiert die Ziele und ist gefordert, ein Umfeld für die Mitarbeiter zu schaffen, in dem sie diese Ziele erreichen können.

Häufig fehlt es genau an diesen Zielvorgaben. Ältere Führungskräfte am Ende ihrer Karriere, scheuen den Aufwand, sich mit der digitalen Zukunft zu beschäftigen. Der Schaden für das Unternehmen ist immens – mit fatalen Folgen.

Appell

Lassen sie die Ausreden sein und stellen sie sich den Tatsachen. Die digitale Infrastruktur entwickelt sich weiter und sie werden sie entsprechend nutzen können. Bereiten sie sich heute schon darauf vor. Anstatt zu überlegen, was wohl passieren wird, wenn sie auf den Zug der Digitalisierung aufspringen, denken sie daran, was wohl passieren wird, wenn sie es nicht tun. Kann sich ihr Unternehmen dies leisten?
Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die eine dauerhafte und nachhaltige Veränderung im Unternehmen unterstützt, denn die Digitalisierung wird das Unternehmen dauerhaft verändern.