Vor sieben oder acht Jahren, einige Leser erinnern sich möglichweise, machten wir bei Linear Technology etwas Verrücktes, andere nannten es couragiert.

Wir stellten fest, dass wir sehr stark in Handys und anderen Konsumerprodukten involviert sind, doch wir sahen für uns kein glückliches Ende kommen. Wir haben deshalb unsere Strategie schnell geändert und wieder das gemacht, was wir 20 Jahre lang erfolgreich getan haben. Das „Wie“ war die große Herausforderung und wir nutzten unser hervorragendes Engineering, unsere guten Prozesse und das Silizium, das dafür nötig ist. Wir stoppten die Entwicklung von Siliziumschaltkreisen, die nur 50 US-Cent Wert waren, und kehrten zurück zu den Bausteinen, die 2, 3 oder 4 US-Dollar kosten.

Wir haben den Fokus im Vertrieb – weg vom Konsumer-Geschäft – geändert und, wichtiger noch, wir sagten unserem Entwicklerteam: „Macht das, was ihr schon immer gemacht habt und legt gleich los!“ Es war der Beginn einer Ära, die drei, vier, fünf Jahre benötigte. Doch die Kunden, auf die wir zielten, wie z.B. die Automobilindustrie, sind auch in Designzyklen von zwei, drei, vier oder fünf Jahren.

Ich denke, eine Schlüsselbotschaft dieses Jahres – und das geben wir auch in unserem Jahresbericht bekannt – ist, dass unser Management vor sieben Jahren die richtigen Märkte avisiert und unwichtige Märkte ausgeklammert hat. Parallel dazu entwickelte unser Designteam die passenden Produkte.

In die richtigen Märkte investiert

Wir können also dieses Jahr mit Stolz sagen, dass wir in den richtigen Märkten, mit den richtigen Produkten und mit guten Ergebnissen agieren. Ich meine, es war gut für unser Unternehmen diesen Weg einzuschlagen: Weg von der Konsumerindustrie und dafür die Industrieelektronik wieder zu beleben, die immer eine wichtige Rolle bei uns spielte. Ihr Geschäftesanteil betrug 30 bis 43 Prozent, und die Toplinien wuchsen weiter. Automotive betrug, als wir diese Entscheidung trafen, nur 3 oder 4 Prozent, jetzt sind wir bei 20 Prozent. Ich dachte mit diesen 20 Prozent wäre der Gipfel erreicht, jetzt bin ich aber überzeugt, dass 20 Prozent nicht das Ende der Fahnenstange sind.

Im Bereich der Kommunikation wollen wir unsere Position halten. Wobei die meisten Menschen unter Kommunikation Handys verstehen. Da sind wir aber nicht tätig. Jedoch sind wir weiterhin stark in Netzwerken vertreten und spielen eine bedeutende Rolle in der Infrastruktur von Basisstationen für den Mobilfunk.

90 Prozent des Umsatzes im Nicht-Konsumerbereich

So gesehen spielt sich 90 Prozent unseres Umsatzes im Nicht-Konsumerbereich ab. Weiterhin sind wir mit kontinuierlich 6 bis 7 Prozent in der Luft- und Raumfahrt sowie mit mehr als 10 Prozent im Computergeschäft vertreten. Man kann Linear in all diesen Märkten finden, in denen wir diesen Level halten können. Der Anteil der Konsumerprodukte ging von einst 28 Prozent auf 3 Prozent zurück. Heute bedienen wir mehr die Industrie und vor allem haben wir einen großen Sprung in Automotive gemacht. Unser Automotive-Business war der am schnellsten wachsende Bereich und er entwickelt sich immer weiter – es scheint so, als ob wir hellseherische Kräfte gehabt hätten.

Als der Analogmarkt 20 Milliarden US-Dollar betrug, machten Automotive und Industrie zusammen 20 Prozent aus. Macht man einen Sprung auf heute, ist der Analogmarkt inzwischen bei über 40 Milliarden US-Dollar und der Industrie- und Automobilanteil liegt bei 43 Prozent. Wir sind so gesehen zur rechten Zeit am richtigen Platz und wir haben, so denke ich, einen Vorsprung von fünf Jahren vor unseren Mitbewerbern.

Als unser Stand auf der electronica früher die Größe einer Telefonzelle hatte, war er immer überfüllt. Vor 20 Jahren träumte ich immer von einem größeren Stand, hatte aber Bedenken, dass er dann nicht mehr so übervölkert ist. Heute kann ich aber feststellen, dass, je größer der Stand ist, umso mehr Kunden kommen und er ist wieder überfüllt.

Die Besten, nicht die Größten

Unser Ziel war es immer, zu den Besten zu gehören, unsere Strategie war es nie, zu den Größten zu gehören: „Be better before we’re bigger“. Ich denke mit dieser Strategie und deren Umsetzung haben wir eine Firma geschaffen, die finanziell sehr erfolgreich ist. Wir haben als Alleinanbieter die Chance, den Preis zu bestimmen. Wir liefern aber keine Bausteine für 5 US-Dollar, wenn sie nur 4 Dollar Wert sind; wir verkaufen Teile für 5 Dollar, die einen Wert von 6 Dollar haben. Das war unsere Strategie von Anfang an.

Aber es gibt natürlich Herausforderungen. Man muss in den richtigen Märkten zur richtigen Zeit mit den passenden Lösungen präsent sein. Ist das der Fall, ist man der Erste im Markt und kann Produkte preisgerecht an die Kunden verkaufen. Um die Preiswürdigkeit zu erzielen, muss das Produkt aber auch die erwarteten Funktionen erfüllen. Dann ist es auch billiger als man bezahlt hat und alle sind glücklich.

Das Ansehen, das ich bei den Menschen habe, liegt wohl darin, dass ich tief in unsere Strategie involviert bin – weniger in die Produktstrategie als in die Markt- und Business-Strategie und natürlich in die Firmenkultur. Wir haben eine vom Engineering bestimmte Kultur; wir sind also eine Ingenieursfirma. Politik wollen wir nicht, die halten wir klein. Auch die Bürokratie wollen wir klein halten. Aber, wenn man größer wird, schleicht sie sich einfach ein. Deshalb muss man diese beiden Kriterien kontrollieren und alle Ingenieure sollten wissen, dass es dem Topmanagement bewusst ist, dass wir eine Ingenieurfirma sind und es keine zweite Meinung dazu gibt: Wir müssen sie machen lassen! Wir haben Ingenieure, denen keine Aufgabe zu schwer ist, und wir lassen ihnen freien Lauf. Manchmal müssen wir geduldig sein, was nicht zu meinen Vorzügen zählt, aber Geduld ist ein Teil unseres Geheimnisses.

Mir ist immer bewusst, wie wir uns um unsere Ingenieure kümmern; die machen eben die Firma aus. Hoffentlich haben diese Kultur und die damit zusammenhängenden Dinge dazu beigetragen, ein Unternehmen zu formen, das niemand verlassen möchte – außer er geht in Rente.

Von Bob Swanson, Executive Chairman, Co-Founder, Linear Technology Corporation.