So bringt IoT die Logistik auf Touren

Jeder, der selbst ab und zu mit der Bahn unterwegs ist oder auch nur mit dem eigenen Auto von A nach B in Urlaub fährt, weiß, wie leicht eine ursprüngliche Planung durch aktuelle Ereignisse über den Haufen geworfen und eine Planänderung notwendig wird. Den professionellen Logistikern geht es da nicht anders. Steht ein Fahrzeug im Stau oder fällt wegen Panne oder Unfall aus, muss die Zentrale umplanen. Für eine solche Planung gibt es in vielen Unternehmen allerdings noch keine durchgängig IT-gestützten Prozesse. Planer müssen in vielen Fällen für die Aufstellung und Einhaltung von Einsatzplänen kontinuierlich telefonisch die benötigten Daten abfragen und prüfen. Ein mühsames Unterfangen, bei dem die intelligente Vernetzung von Fahrzeugen Planern viel Arbeit abnehmen kann.

IoT für durchgängig IT-gestützte Prozesse

Genau hier hakt das Internet of Things (IoT) ein: Es ermöglicht, alle Fahrzeuge mit einer IT-Komponente zu versehen und sie auch von unterwegs mit dem Planungssystem in der Zentrale zu vernetzen. So lassen sich relevante Daten zum Beispiel für Tourenplanung, Qualitätssicherung der Fracht oder auch Fahrzeugwartung automatisch erheben und die Einsatzplanung aller Ressourcen automatisieren und deutlich beschleunigen. Produktivitätssteigerungen durch leistungsfähigere, größere Fahrzeuge oder einen größeren Fuhrpark stoßen schnell an ihre Grenzen, der Einsatz von IoT-Technologie verspricht hier einen Quantensprung, weil er die Geschäftsabläufe optimiert, so dass alle Ressourcen besser eingesetzt und ausgelastet werden können. Und das ist gerade bei Transportdienstleistern in Branchen mit komplexen wechselseitigen Abhängigkeiten, spezialisierten Fahrzeugen und verzahnten Prozessen besonders lohnenswert.

Zum Beispiel Lebensmittel: vom Feld in den Laden

Die Erntezeit in der Landwirtschaft ist ein komplexes logistisches Szenario, an dem sich der Nutzen von IoT besonders gut zeigen lässt. Hier gilt es, eine Vielzahl variabler Faktoren in die Planung einzubeziehen und dabei millionenschwere Spezialfahrzeuge des Logistik-Dienstleisters wie Mähdrescher oder andere Erntemaschinen in einem kurzen saisonalen Zeitraum optimal einzusetzen. Dienstleister für die Bereitstellung landwirtschaftlicher Fahrzeuge und Maschinen stehen jedes Jahr wieder vor der Herausforderung, extrem hohe Nachfrage in einem extrem kurzen Zeitfenster optimal mit ihren Spezialfahrzeugen zu bedienen – und das in Abhängigkeit von angebautem Gemüse, geplanter Erntezeit und -ort, möglicher Anforderungen des Lebensmittelverarbeiters wie beispielsweise Kühlkette oder Transportdauer und schließlich auch dem tagesaktuellen Wetter in einer Region. Dabei müssen für einen Ernteprozess meist verschiedene Fahrzeuge gemeinsam eingeplant werden, oft auch in Kombination mit speziell ausgebildeten Fahrern. Eine äußerst komplexe Angelegenheit also, bei dem kein Dienstleister im ohnehin knappen Zeitfenster extra Zeit verlieren will, weil beispielsweise die Kommunikation nicht optimal funktioniert.

Apps an Bord, KI in der Zentrale

Dank IoT lassen sich solche Erntefahrzeuge jeglicher Art künftig mit IT-Komponenten oder Apps an Bord ausstatten, die alle für das Fahrzeug oder den Ernteprozess relevanten Daten direkt vor Ort erfassen und an das Planungssystem weiterschicken. Die Apps an Bord können dabei auch eine bidirektionale Kommunikation mit dem Fahrer ermöglichen, der zum Beispiel einfach per Klick die Fertigstellung eines Auftrags in die Zentrale zurückmelden kann, wo er mit seinem Fahrzeug dann wieder für neue Einsätze eingeplant werden kann.  Im zentralen Planungssystem können dann moderne Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) oder Machine Learning dafür sorgen, dass auch bei kurzfristigsten Ereignissen in Sekundenschnelle ein neuer Einsatzplan errechnet wird, der automatisch für die Einhaltung aller Anforderungen und Bedingungen sorgt. So lassen sich die Anforderungen aller Beteiligten erfüllen und die Ressourcen bestmöglich nutzen. Und ist erst einmal die eigene Einsatzplanung automatisiert, lässt sie sich mit anderen Beteiligten in der gemeinsamen Wertschöpfungs- und Lieferkette verzahnen, so dass am Ende eine nahtlose IT-Unterstützung aller logistischen Abläufe vom Bauern bis zum Supermarkt gewährleistet ist.

Je komplexer die Prozesse, desto lohnender IoT

Solche IoT-Lösungen können in verschiedensten Logistik-Szenarien für deutlich effizientere Prozesse sorgen, weil sie die Planung automatisieren und für optimalen Ressourcen-Einsatz sorgen. Erfasste Fahrzeugdaten wie gefahrene Strecken oder Tankinhalte sind darüber hinaus wertvoll für eine vorausschauende Instandhaltung des Fuhrparks – aufgrund aktueller Messdaten lässt sich ein Werkstattbesuch gezielt einplanen, bevor ein Verschleißteil auf einer Kunden-Tour schlapp macht. Insgesamt gilt: Je komplexer die logistischen Prozesse sind, desto eher lohnt sich der Einsatz von IoT für Spediteure und Transportdienstleister.

Innovations-Boost durch maßgeschneiderte Software

Bei vielen Logistik-Unternehmen sind schon Standard-IT-Systeme zum Beispiel für das Fuhrpark-Management, für ERP und Supply Chain oder die Auftragsabwicklung im Einsatz. Neben diesen bewährten IT-Systemen lohnt es sich, für eine IoT-basierte Einsatzplanung auf eine maßgeschneiderte Software-Lösung zu setzen. Wie keine andere kann sie, schlank und effizient, passgenau auf die eigenen unternehmenskritischen Prozesse zugeschnitten werden, die dem Logistikunternehmen seine Wettbewerbsvorteile am Markt sichern. Hier öffnen sich für die eigene Business-Gestaltung innovative Möglichkeiten, die kein Standardsystem von der Stange bieten kann.  

Mobile Arbeitskräfte im Zeitalter der Plattformwirtschaft

Es nicht noch nicht lange her, da ebnete das Brechen des Status quo den Weg zur Marktführerschaft. Jetzt ist diese Taktik nur noch ein Mittel zum Überleben. Mit dem Aufstieg der Platform-Economy nutzen nicht nur Uber und Amazon die digitale Transformation – jeder „bewegt sich schnell und zerschlägt die Dinge“, vor allem um Wettbewerb abzuwehren und im Geschäft zu bleiben.

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts erleben wir technologische Innovationen. Wenn man jedoch der Meinung ist, dass die letzten 10 Jahre disruptiv waren, so steht der größte Wandel noch bevor – vor allem in Form der Mitarbeitermobilität. Verschiedene Studien zeigen, dass Mobilität die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert und in der Folge ihre Produktivität verbessert. Es wird geschätzt, dass bis zum Jahr 2022 42,5 Prozent der weltweiten Workforce mobil sein wird.

Die Mitarbeiter werden jederzeit und von überall arbeiten können und werden ihre smarten Geräte sowohl für die Arbeit als auch für die Freizeit nutzen. Sind das Phantastereien? Nun, es ist bereits Realität. Smartphones mit einer Netzwerkverbindung oder ein Gerät, das mit dem Internet der Dinge verbunden ist, sind für die „mobile-first“ Mitarbeiter eine unverzichtbare Komponente.

Doch wie werden diese mobilen Arbeitskräfte die neue digitale Plattformökonomie prägen?

Das Angebot befriedigt nicht die Nachfrage

Mobilität befreit die Mitarbeiter auf einen Schlag von ihrem physischen Arbeitsplatz. Unternehmen haben heute ihren eigenen Social Media Bereich, der Funktionalitäten wie Crowd-Sourcing und die Shared Economy nutzt, um neue Arbeitsformen zu schaffen.

Damit Unternehmen den Anforderungen dieser sich schnell mobilisierenden Mitarbeiter gerecht werden, müssen sich CIOs auf einen mobilen Plattformansatz konzentrieren, der den Zugriff auf eine Vielzahl von Unternehmensanwendungen in Echtzeit über das Handy ermöglicht – ganz unabhängig von Standort und Netzwerk.

Doch die Anbieter von Kommunikationsdiensten (CSPs) hinken hinterher. Obwohl es etwa 900 netzwerkbasierte mobile CSPs gibt, ist eine gewisse Zurückhaltung zu erkennen, Netzwerke und Dienste über Application Programming Interfaces (APIs) freizuschalten.

Es gibt einen Weg nach vorn

Der nächste Schritt ist der Übergang von vereinfachten mobilen Diensten, bei denen die Endbenutzer einfach eine Nachricht senden oder einen Anruf tätigen, zu einem wesentlich anspruchsvolleren Dienst.

Wenn Service Provider bereit sind, weiter fortgeschrittene Mobilfunkdienste anzubieten, dann ist es sowohl für Käufer als auch für Verkäufer eine Win-Win-Situation. Unternehmen werden eine deutliche Verbesserung dessen erleben, was über Mobiltelefone möglich ist – sei es durch umfangreichere Unified Communications und Collaboration-Lösungen, oder durch einfachen Zugriff auf Cloud-basierte Dienste. In der Folge können die neuen, dabei entstehenden Geschäftsmodelle und Dienstleistungen zu Wertschöpfung in Höhe von über einer Milliarden Dollar für die Mobilfunkindustrie führen.

Um dies zu erreichen, bedarf es eines Umdenkens. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten Mobilität in der gleichen Weise wahrnehmen, wie sie heute das weltweite Netz oder die Cloud erleben. Alle Apps, Inhalte und Dienste sollten über das Mobilgerät zugänglich sein, unabhängig vom Standort und ohne die hohen Kosten des Datenroaming.

Auf dem Vormarsch in Richtung 5G werden wir sehen, wie neue Modelle von Mobilfunkanbietern übernommen werden. Mobile Dienste können so bereitgestellt werden, dass sie die Struktur des World Wide Web widerspiegeln und ein einheitliches, nahtloses Erlebnis auf globaler Basis bieten.

Die Zeit zum Liefern ist jetzt gekommen

Ericsson prognostiziert bis 2022 weltweit 6,8 Milliarden Smartphone-Teilnehmer und 29 Milliarden vernetzte Geräte.

Mobile Dienste sollten bereits jetzt mit der Versorgung dieses riesigen Marktes beginnen. Und CIOs sollten erkennen, dass sie sich auf programmierbare, grenzenlose mobile Dienste verlassen können, ohne dass sie auf Kosten, Sicherheit oder Zugangsbeschränkungen stoßen, denen sie heute noch gegenüberstehen.

Dem digitalen Kunden auf der Spur

Im digitalen Zeitalter ist es für Unternehmen wichtig, den Kunden in allen Phasen der Kundeninteraktion (Customer Journey) ein besonderes Erlebnis zu bieten. Dazu gehören schneller und reibungsloser Service, personalisierte Inhalte und eine konsistente Erfahrung über alle Kanäle hinweg. Gleichgültig, ob der Kunde über die mobile App, den Online-Shop, das Callcenter oder vor Ort in der Filiale mit dem Unternehmen in Kontakt tritt – die Angebote müssen aufeinander abgestimmt sein und eine durchgängige Erfahrung bieten.

Vier Phasen sind in der Customer Journey zu unterscheiden: Aufmerksamkeit, Interesse, Kauf und Service.

1. Aufmerksamkeit (Awareness)

Früher wurden Kunden vor allem durch Anzeigen in gedruckten Medien, TV-Werbung oder Plakate auf Produkte und Leistungen aufmerksam. Nun, da das Internet die Kommunikation prägt, ist es Ziel jeder Marketing-Abteilung, ein Top-Ranking bei den Anfragen in Suchmaschinen zu erreichen. Dazu kommt Online-Werbung, die sich am Besuchs- und Leseverhalten des Anwenders im Internet orientiert, oder Content-Marketing in Form von Texten, Bildern, Audio- oder Videomaterial mit personalisierten Inhalten. Weitere Impulse kommen über Empfehlungen aus sozialen Netzwerken wie Facebook, Pinterest oder Fancy, auf denen Anwender Produkte „liken“ können, die ihnen gefallen.

2. Interesse (Interest)

Ist das Interesse geweckt, so will sich der potentielle Kunde in der Regel eingehender informieren. Dazu blieb ihm früher nur der Weg in ein Ladengeschäft. Heute steht ein umfassendes Spektrum von Informationsmöglichkeiten zur Verfügung: Produkt-Videos auf YouTube, Meinungen und Bewertungen anderer Kunden in Online-Foren oder sozialen Netzwerken schaffen Transparenz und unterstützen den Kunden bei seiner Entscheidung. Die Käufer sind oft sogar besser informiert als die Verkäufer. Unternehmen müssen dabei berücksichtigen, dass sich die Kunden beim Kauf stärker an den Empfehlungen von Bekannten und Freunden aus ihren sozialen Netzwerken orientieren als an Vertriebs- und Marketing-Botschaften.

 3. Kauf (Purchase)

In Zeiten von Online-Shops und E-Commerce erwartet der Kunde, das Produkt direkt und unmittelbar kaufen zu können. Unternehmen müssen daher die Transaktionen möglichst einfach gestalten. Gelingt es, ihre potenziellen Kunden aus den sozialen Netzwerken und Online-Plattformen direkt auf ihre E-Commerce-Angebote zu leiten, erzielen sie einen klaren Wettbewerbsvorteil. Im Idealfall sind Online- und die Offline-Welt nahtlos miteinander verbunden. Will ein Kunde das Produkt nicht online kaufen, bieten innovative Unternehmen einen Termin beim nächstgelegenen Händler vor Ort an. Da der Händler mit dem Online-Shop vernetzt ist, kennen die Verkäufer die Historie und Bedürfnisse des Kunden – und können ihm passgenaue Zusatz- oder Sonderangebote vorschlagen.

4. Service

Auch die Fulfillment-Prozesse müssen in die digitale Prozesskette eingebunden und für den Kunden transparent sein. Kunden akzeptieren keine Lieferverzögerungen mehr. Mittlerweile gilt auch Self Service wieder als wichtiges Mittel, um die Kundenbindung zu erhöhen und gleichzeitig Kosten zu reduzieren. Mittlerweile geht der Trend zu virtuellen Beratern, die Natural Language Processing, Text Analytics und Predictive Analytics nutzen, um Kunden mit relevanten Vorschlägen bei der Lösung von Serviceanfragen zu unterstützen. Natürlich muss auch die persönliche Interaktion mit einem Berater möglich sein, der über das CRM-System die komplette Kundenhistorie kennt.

Eine konsistente, kanalunabhängige Customer Journey setzt eine leistungsfähige Hardware und Infrastruktur voraus. Hier bietet sich – abhängig vom individuellen Anwendungsfall und der Sensibilität der Daten – auch eine Cloud-Lösung an. Dadurch fallen Administrationsaufgaben weg und Unternehmen können sich auf die strategischen Fragen konzentrieren. Da sich Cloud-Systeme zudem einfach skalieren lassen, können sie auch die Basis für Big-Data- und Predictive-Analytics-Projekte bilden, mit denen Firmen im Rahmen statistischer Wahrscheinlichkeit das wahrscheinliche Kundenverhalten vorhersagen können. Mit Hilfe der Analytics-Systeme ist es auch möglich, die Kundenbedürfnisse in Echtzeit zu antizipieren und dem Kunden relevante Vorschläge anzubieten (Next Best Action).

Das Mapping einer Customer Journey, also die graphische Erfassung der relevanten Interaktionen, verschafft den Unternehmen zusätzlich Übersicht und erlaubt es, kritische Stellen im Prozess rechtzeitig zu identifizieren beziehungsweise die Erfahrung interaktiv zu optimieren.

Das Customer-Journey-Management lässt sich auch in CRM-Lösungen (Customer Relationship Management) integrieren. Sie ermöglichen nicht nur einen umfassenden Blick auf den Kunden und alle seine Interaktionen, sondern führen und unterstützen auch Benutzer wie Vertriebsmitarbeiter, Makler oder Kunden im Customer Self Service rollenbasiert im ganzen Service -und Vertriebsprozess. Auch Konzepte zur Prozess-Automatisierung wie Business Process Management (BPM), Dynamic Case Management (DCM) und Robotic Process Automation (RPA) lassen sich im Rahmen des Customer-Journey-Managements nutzen.

Angesichts der wachsenden Bedeutung mobiler Endgeräte, ist es unerlässlich, dass sich die betreffenden Lösungen auch mobil nutzen lassen, und dass mobile Anwendungen im Bereich CRM und Customer Journey wiederum eng mit den anderen Kanälen und Prozessen verknüpft sind. Eine reibungslose Customer Journey bedeutet auf Seiten des Kunden ein optimales Einkaufserlebnis und das ist die Basis für langfristige Kundenbindung und eine gute Position im Wettbewerb.

Zehn Punkte, die Unternehmen beachten sollten:

Für die digitale Customer Journey ergeben sich daraus zehn Punkte, die Unternehmen beachten sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben:

  • Always-Online-Kunden: Da viele Kunden heute permanent auf das Internet zugreifen können, ist eine rein transaktionsorientierte Beziehung zum Kunden heute wenig sinnvoll. Unternehmen müssen daher jederzeit und in Echtzeit über alle Kanäle hinweg mit dem Kunden interagieren.
  • Mobil: Die Verbraucher sind heute auch wegen mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets nahezu immer online. Rund 50 Prozent des Internetverkehrs entsteht heute durch die mobilen Geräte.
  • Internet der Dinge: Das Internet der Dinge ist unaufhaltbar auf dem Vormarsch. Vernetzte Geräte aller Art werden dadurch zu einem weiteren, Kanal für Unternehmen, um Daten in ihrem CRM-System zu sammeln. Ein Beispiel sind Versicherer, die etwa für die Kfz-Versicherung Daten von vernetzten Autos sammeln.
  • Verständnis der Kundenbedürfnisse: Der Always-Online-Customer bietet für Unternehmen eine große Chance, da Kunden auf allen digitalen Kanälen und Touchpoints massenweise Daten hinterlassen. Aus der Analyse dieser Daten lassen sich Erkenntnisse über die tatsächlichen Kundenbedürfnisse gewinnen.
  • Personalisierung: Digitales Marketing nach dem Gießkannen-Prinzip ist nicht mehr gefragt. Die Analyse der Bedürfnisse der Kunden bildet die Basis für individuelle und personalisierte Angebote, die sich bei Bedarf auch in Echtzeit anpassen lassen. Unternehmen müssen daher umdenken und den Kunden nicht mehr als anonymen Teil einer Gruppe ansprechen, sondern als Individuum.
  • Kanalübergreifende Interaktionen: Kunden erwarten eine konsistente Erfahrung und Interaktion auf allen Kanälen, sei es die mobile App, der Online-Shop, das Callcenter oder die Filiale vor Ort. Die Angebote müssen aufeinander abgestimmt sein und eine durchgängige Erfahrung bieten. Dass das Callcenter nicht weiß, was der Kunde im Online-Shop bestellt hat, darf nicht vorkommen.
  • Vertrauen: Die Sicherheit der Kundendaten sowie Transparenz über deren Nutzung haben höchste Priorität. Verlieren Kunden das Vertrauen in die Sicherheit ihrer persönlichen Daten, werden sie zu einem anderen Anbieter wechseln.
  • Keep it simple: Self-Service-Angebote wie Mobile Apps, Web-Seiten sowie die Interaktion mit dem Kundendienst müssen einfach und intuitiv sein.
  • Neue digitale Prozesse: Viele Unternehmen machen den Fehler und konzentrieren sich auf die Optimierung und Digitalisierung der bekannten Prozesse. Stattdessen sollten sie über neue, digitale Prozesse nachdenken. Ein interessantes Beispiel ist die Nutzung von Twitter für Kundendienstanfragen durch Apple.
  • Digitalisierung ist Chefsache: Da Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation nicht nur bestehende Prozesse ändern, sondern oft auch ihre Organisationsstruktur verändern müssen, sollte der CEO das Projekt leiten oder zumindest den verantwortlichen Personen den Rücken stärken. In einigen Unternehmen wurde bereits mit dem Chief Digital Officer (CDO) eine eigene Position hierfür geschaffen.

Zertifikate für Hyper-V-Replikation aufrufen

Achten Sie darauf, noch die Regel in der erweiterten Konfiguration der Firewall (wf.msc) für Hyper-V-Replica zu aktivieren. Diese hat die Bezeichnung „Hyper-V-Replikat HTTP-Listener“. Es gibt auch einen Listener für HTTPS.

Bei den Regeln handelt es sich um eingehende Netzwerkregeln, für den ausgehenden Datenverkehr müssen Sie keine Änderungen vornehmen.

In der lokalen Verwaltung von Zertifikaten können Sie in Active Directory Zertifikate auf einem Server installieren. Diese Zertifikate verwenden Sie dann für Hyper-V-Replica. Dazu gehen Sie folgendermaßen vor:

  1. Starten Sie durch Eingabe von „certlm.msc“ die Verwaltung der lokalen Zertifikate.
  2. Klicken Sie mit der rechten Maustaste auf „Eigene Zertifikate“ und wählen Sie „Alle Aufgaben\Neues Zertifikat anfordern“.
  3. Bestätigen Sie die Option „Active Directory-Registrierungsrichtlinie“.
  4. Aktivieren Sie auf der nächsten Seite die Option „Computer“ und klicken Sie auf „Registrieren“. Das Zertifikat erscheint anschließend in der Konsole und lässt sich nutzen.
  5. Sobald Sie diese Vorgänge abgeschlossen haben, ist das Zertifikat in Hyper-V verfügbar.

Rufen Sie im lokalen Zertifikatespeicher des Servers (certlm.msc) die eigenen Zertifikate auf und lassen Sie sich die Eigenschaften anzeigen. Sie sehen bei der erweiterten Verwendung des Schlüssels die Möglichkeiten zur Client- und Serverauthentifizierung.

Mit selbstsignierten Zertifikaten arbeiten

Alternativ haben Sie auch die Möglichkeit mit selbstsignierten Zertifikaten auf den beiden Hyper-V-Hosts zu arbeiten. Dazu verwenden Sie zum Beispiel die PowerShell und den folgenden Befehl:

New-SelfSignedCertificate -certstorelocation cert:\localmachine\my -dnsname <FQDN des Servers>

In produktiven Umgebungen ist das aber nicht empfohlen. Achten Sie darauf, dass die erstellten Zertifizierungsstellen auf den beiden Servern mit denen Sie die selbst signierten Zertifikate erstellt haben, auf beiden Server als vertrauenswürdig angezeigt werden. Sie sehen die Zertifikate im Zertifikatespeicher des Servers. Diesen rufen Sie über certlm.msc auf.

Wollen Sie Hyper-V-Replica im Cluster nutzen, müssen Sie einen Hyper-V Replica Broker im Clustermanager von Windows Server 2019 erstellen. Dabei gehen Sie vor, wie bei jeder anderen Clusterressource. Zuvor sollten Sie aber ein neues Computerkonto im Snap-In Active Directory-Benutzer und -Computer erstellen. Rufen Sie die Registerkarte Sicherheit des neuen Objekts auf und geben Sie dem Computerkonto des Clusters Vollzugriff auf das neue Konto.

Hyper-V-Replica mit SSL konfigurieren

Um SSL zu nutzen, rufen Sie auf den Hyper-V-Servern die Hyper-V-Einstellungen auf und klicken auf“ Replikationskonfiguration“. Aktivieren Sie die Option „Zertifikatbasierte Authentifizierung verwenden (HTTPS)“ und wählen Sie das Zertifikat aus, welches Sie für die Übertragung verwenden wollen. Diese Einstellungen müssen Sie auf allen beteiligten Servern vornehmen. Richten Sie danach die Replikation ein.

Cluster im Windows Admin Center verwalten

Im Windows Admin Center können Sie im oberen Bereich zwischen den verschiedenen Werkzeugen umschalten. Wählen Sie hier die Option „Failovercluster-Manager“ aus, können Sie den Cluster hinzufügen und ebenfalls im Windows Admin Center verwalten.

Erhalten Sie Fehlermeldungen bezüglich des Namens des Clusters, achten Sie darauf, ob ein DNS-Eintrag für den Cluster vorhanden ist. Wenn kein Eintrag vorhanden ist, erstellen Sie einen neuen. Wenn Sie eine Fehlermeldung bezüglich der Authentifizierung erhalten, versuchen Sie eine Verbindung zu einem der Clusterknoten. Danach wird der Cluster im Windows Admin Center angezeigt.

Die virtuellen Server die Sie im Cluster erstellen, können Sie in der Failovercluster-Verwaltung steuern. Klicken Sie auf einen virtuellen Server stehen im Aktionsbereich die verschiedenen Funktionen zur Verfügung. Diese erhalten Sie auch über das Kontextmenü des virtuellen Servers. Interessant ist zum Beispiel der Bereich „Startpriorität ändern“. So können Sie festlegen, wann bestimmte virtuelle Server starten sollen.

Schnelle Innovationen durch Hackathon

Im Zuge der umfassenden Digitalisierung und Vernetzung werden Unternehmen von vielen Themen geradezu überflutet. Die Herausforderung besteht oft darin zu entscheiden, welche dieser Themen aus fachlicher oder technischer Perspektive wichtig sind und in die eigenen Geschäftsziele einzahlen.

Entsprechend müssen für die identifizierten Themen und Problemstellungen Lösungsansätze und Innovationen entwickelt werden. Doch wie so oft gilt: Eine Idee bleibt eine Idee, bis man sie umsetzt. Wie können Projektteams also aus einer ersten Ideen-Phase hinauskommen und über konkrete Projekte greifbare Ergebnisse erzeugen?

Verschiedene Methoden für Innovation Management

Für das laufende Innovation Management stehen diverse Methoden zur Erzeugung und Bewertung von Ideen bereit, die aufeinander aufbauen oder auch getrennt voneinander durchgeführt werden können. Dazu gehören:

  • Innovation Workshops. Sie bringen Stakeholder aus verschiedenen Bereichen zusammen, um Ideen zu generieren, zu bewerten und einen kleinen Teil davon auszuwählen. Diese vielversprechenden Ideen werden anschließend aus unterschiedlichen Perspektiven analysiert, wobei jeder Stakeholder Quick Wins definiert. Diese Themen lassen sich dann umsetzen.
  • Design Thinking. Design Thinking ist eine moderne Methode, die einen längeren Prozess beschreibt. Dennoch lassen sich – gerade aus den ersten Phasen – wichtige Erkenntnisse ziehen. Es geht darum, ein Problem bestmöglich zu begreifen und zu beschreiben. Die Methode eignet sich somit am besten für ein konkretes Problem oder eine konkrete Idee. Dabei liegt der Fokus auf der Entwicklung von Lösungen, die aus Anwendersicht überzeugend sind. Hierzu sind die relevanten Personengruppen zu identifizieren und als „Personas“ zu beschreiben, um das Problem möglichst zielgenau auf den Punkt zu bringen.
  • Mini-Hackathon. Nach einer Präsentation des Themas werden Vorschläge gesammelt sowie die vielversprechendsten Ideen innerhalb weniger Stunden ausgearbeitet. Bei mehreren Teams sollten diese jeweils aus Personen mit verschiedenen Rollen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen bestehen. Fachliche Themen lassen sich in der Regel mit einem Pen & Paper Hackathon bearbeiten, technische Themen im Rahmen eines Proof-of-Concepts umsetzen. Ziel des Mini-Hackathon ist es, etwas Konkretes in der Hand zu haben, um es erleben zu können.

Wenn zum Beispiel die Verkäufe ohne erkennbaren Grund zurückgehen, lassen sich mit einem Innovation Workshop kreative Ideen für neue und veränderte Angebote generieren. Die Vielversprechendsten können mit Design Thinking an die Zielgruppen und Personas angepasst werden, woraufhin konkrete Lösungen anhand von Rapid Prototyping oder einem Mini-Hackathon entstehen. Ist das Problem bereits bekannt und gut beschrieben, kann man auch direkt mit einem Hackathon starten.

Beispiel für einen Hackathon

Ein Unternehmenskunde will Bots über einen agilen Ansatz entwickeln und einsetzen. Zunächst werden relevante Stakeholder identifiziert und die Zeitplanung festgelegt. In der Vorbereitung gilt es, die Vision zu definieren, technische Fragen zu klären, die SCRUM-Umgebung einzurichten und den Produkt-Backlog vorab zu befüllen. Das gemeinsame Team legt eine Woche vor dem Hackathon Vision, Umfang und weitere Kriterien fest.

Am ersten Tag erfolgt nur ein Sprint, der „Exploration Sprint“. Dieser dient zur Einrichtung der Backend-Dienste und ihrer Kommunikation. In den nächsten beiden Tagen werden jeweils zwei vierstündige Sprints mit Planung, Reviews und Retrospektive durchgeführt.

Der wichtigste Teil ist die Demo am letzten Tag, bei der die greifbaren Ergebnisse vor wichtigen Stakeholdern präsentiert werden. Teilnehmer sind beispielsweise der Leiter des Intranets, der Leiter des Web-Shops und die Leiter des weltweiten Service Centers. Diese geben abschließend wertvolles Feedback.

Fazit

Mit einem Mini-Hackathon werden ausgewählte Use Cases und Ideen schnell in die Praxis umgesetzt und ein erstes Minimal Viable Product erzeugt, das durch so viele relevante Personengruppen wie möglich bewertet wird. Dadurch lässt sich ohne hohe Kosten ein Thema schnell evaluieren und ein Projekt vorantreiben oder bei mangelnden Erfolgsaussichten beenden. So können Unternehmen das Thema besser bewerten und das Projekt effizienter bis zur Produktionsreife weiterentwickeln.

Upgrade von Standard- und Testversion auf Datacenter-Edition

Zunächst geben Sie in der Befehlszeile den Befehl Dism /online /Get-TargetEditions ein, um zu überprüfen, ob eine Aktualisierung möglich ist. Wenn eine Aktualisierung möglich ist, erhalten Sie vom Tool eine Rückmeldung. Die Funktion entspricht den Möglichkeiten in Windows Server 2016

Um die Aktualisierung von Standard zu Datacenter durchzuführen, geben Sie schließlich den Befehl Dism /Online /Set-Edition:ServerDatacenter /AcceptEula /ProductKey: xxxxx-xxxxx-xxxxx-xxxxx-xxxxx ein. Nach der Aktualisierung starten Sie den Server neu.

Sie haben auch die Möglichkeit, die Testversionen von Windows Server 2019 zu einer vollwertigen Version umzuwandeln. Ob es sich bei der Version um eine Testversion handelt, sehen Sie durch Eingabe des Befehls slmgr.vbs /dlv. Auch in der Testversion sehen Sie mit dism /online /Get-TargetEdition, auf welche Edition Sie aktualisieren können.

Eine Aktualisierung nehmen Sie mit dem gleichen Befehl vor, wie bei der Aktualisierung von Standard zu Datacenter. Sie können auf diesem Weg von der Testversion von Windows Server 2019 Datacenter zur lizenzierten Version von Windows Server 2019 Datacenter wechseln. Der Server muss dazu mindestens zweimal neu starten.

Windows Server 2019 aktivieren

Sollten Sie Probleme bei der Aktivierung bekommen, überprüfen Sie die Uhrzeit und die Zeitzone Ihres Servers. Sind die entsprechenden Einstellungen nicht korrekt, können Sie Windows nicht aktivieren.

Über den Befehl slui 3 wird ein Dialogfeld geöffnet, um einen neuen Produktschlüssel einzugeben. Starten Sie das Tool über die Suchfunktion der Startseite mit Administratorrechten über das Kontextmenü. In diesem Bereich aktivieren Sie Windows Server 2019 dann mit dem neuen Key.

Der Befehl slui 4 öffnet die Auswahl der Aktivierungshotlines. Wollen Sie sich die aktuelle Windows Server 2019-Edition anzeigen lassen, die auf dem Computer installiert ist, öffnen Sie eine Eingabeaufforderung mit Administratorrechten und geben den Befehl dism /online /Get-CurrentEdition ein. Sie erhalten daraufhin die Edition und weitere Information zur Installation angezeigt.

Wollen Sie anzeigen, zu welchen Editionen Sie die installierte Version aktualisieren können, verwenden Sie den Befehl dism /online /Get-TargetEditions.

Für die Verwaltung und die Abfrage von Lizenzinformationen auf Windows Server 2019-Computern stellt Microsoft das Skript slmgr.vbs zur Verfügung, welches Sie über die Eingabeaufforderung oder das Dialogfeld Ausführen aufrufen. Dieses starten Sie mit der Tastenkombination (Windows)+(R). Das Tool kennt verschiedene Optionen:

  • /ato — Windows online aktivieren
  • /dli — Zeigt die aktuellen Lizenzinformationen an
  • /dlv — Zeigt noch mehr Lizenzdetails an
  • /dlv all — Zeigt detaillierte Infos für alle installierten Lizenzen an

Möchten Sie den Status der Aktivierung von Windows Server 2019 anzeigen, geben Sie in der Befehlszeile den Befehl slmgr.vbs /dli ein, und führen diesen aus. Anschließend werden der Name und die Beschreibung des Betriebssystems, aber auch ein Teil des Product Key und der Lizenzstatus angezeigt.

Haben Sie den Produktschlüssel eingetragen, fügen Sie die Aktivierung über die beschriebenen Wege durch. Verfügt der Computer über eine Internetverbindung, führt der Assistent die Aktivierung automatisch aus, sobald der korrekte Product Key eingegeben wurde. Sie können den Status der Aktivierung anschließend direkt einsehen, indem Sie auf der Startseite slui eingeben. Hier wird auch das Datum der Aktivierung angezeigt.

Sie können den Product Key einer Windows Server 2019-Installation anpassen. Über diesen Weg aktivieren Sie Windows Server 2019 auch auf einem Core-Server:

  1. G
  2. eben Sie zum Löschen des alten Product Key in der Eingabeaufforderung den Befehl slmgr /upk. Zwar ersetzen die nächsten Punkte den vorhandenen Product Key. Allerdings funktioniert das nicht immer, wenn nicht zuvor die alte Nummer gelöscht wurde.
  3. Bestätigen Sie das Löschen.
  4. Den neuen Product Key geben Sie dann mit slmgr/ipk xxxxx-xxxxx-xxxxx-xxxxx-xxxxx
  5. Mit slmgr /ato aktivieren Sie Windows Server 2019.

Da ein Core-Server über keine grafische Oberfläche verfügt, müssen Sie einen solchen Server über die Eingabeaufforderung aktivieren. Verwenden Sie zur lokalen Aktivierung des Servers den Befehl slmgr.vbs -ato.

Nach Eingabe des Befehls wird die Aktivierung durchgeführt. Sie können Windows Server 2019 auch remote über das Netzwerk aktivieren. Verwenden Sie dazu den Befehl slmgr.vbs <ServerName> <Benutzername> <Kennwort> -ato.

Um einen Server lokal über das Telefon zu aktivieren, verwenden Sie den Befehl slmgr -dti. Notieren Sie sich die ID, die generiert wird, und rufen Sie die Aktivierungsnummer von Microsoft an. Geben Sie über die Telefontasten die ID ein und Sie erhalten vom Telefoncomputer eine Aktivierungs-ID. Diese geben Sie mit dem Befehl slmgr -atp <Aktivierungs-ID> ein. Sie können die Edition eines Core-Servers auch aktualisieren, indem Sie in der Eingabeaufforderung Änderungen vornehmen:

  • Anzeigen der aktuell installierten Edition — dism /online /Get-CurrentEdition
  • Mögliche Editionen zur Aktualisierung — dism /online /Get-TargetEditions
  • Aktualisierung zur Zielversion durchführen — dism /online /Set-Edition:<edition ID> /ProductKey:<Seriennummer>

Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau und die Herausforderungen der digitalen Transformation

Digitalisierung und Industrie 4.0 spielen im Rahmen der digitalen Vernetzung eine immer größere Rolle für den Maschinenbau – und das sowohl als Anwender als auch als Anbieter digitaler Produkte. Digitale Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber aus dem Bereich digitaler Plattformen stellen zunehmend Herausforderungen für die Maschinenbauunternehmen dar. In diesem Kontext ist die digitale Transformation für die weit über eine Million Beschäftigten im Maschinenbau mit Auswirkungen auf Beschäftigungschancen, Arbeitsbedingungen und Qualifikationsbedarfe verbunden.

Die Studie „Digitale Transformation im Maschinenbau“ des Stuttgarter IMU Instituts gibt umfassend Auskunft über Stand und Strategien der Digitalisierung sowie ihre Wirkungen auf die Beschäftigten des deutschen Maschinenbaus. Hier fassen wir drei der zentralen Ergebnisse der Studie zusammen:

Der deutsche Maschinenbau ist derzeit noch weniger Anwender und mehr Anbieter digitaler Produkte.

Die Digitalisierung im Maschinenbau ist auf der Seite als Anbieter entsprechender digitaler Lösungen weiter fortgeschritten als auf der Anwenderseite bei den internen Prozessen, wo in der Vergangenheit eine schleichende Umsetzung zu beobachten war. In den letzten zwei Jahren hat die Dynamik der digitalen Transformation vor allem bei den größeren Maschinenbauern deutlich an Fahrt gewonnen. Digitale Lösungen sind verstärkt am Markt und es entstehen vermehrt digitale Plattformen für das industrielle Internet-of-Things aus dem Maschinenbau heraus. Aus einem anfänglich marketinggetriebenen Thema wurde ein strategisches Umsetzungsthema mit Substanz.

In der Breite des heterogenen Maschinenbaus gibt es beim Stand der Digitalisierung und bei Digitalisierungsstrategien ein sehr vielfältiges Bild. Viele kleine und mittlere Unternehmen stehen erst am Anfang der digitalen Transformation. Bei den untersuchten größeren Unternehmen, die meist zu den Vorreitern bei der digitalen Transformation zählen, wird die Digitalisierung hingegen strategisch vorangetrieben.

Der Wettstreit um die Innovationsführerschaft bei digitalen Lösungen und Plattformen ist entscheidend, aber noch nicht entschieden.  Um seine starke Rolle bei Innovationen und beim Kundenzugang zu behalten, muss der Maschinenbau sich strategisch in der Plattformökonomie aufstellen und die Unternehmen des Maschinenbaus sollten stärker zusammenarbeiten.

Die Entwicklung im Handymarkt gilt vielen als abschreckendes Beispiel. Hier haben die Hardware-Produzenten ihre Innovationsführerschaft längst an die Lieferanten der Handy-Betriebssysteme abgegeben. Jetzt geht es darum, dass die großen Plattformanbieter auch ins industrielle Umfeld vordringen und damit den Maschinenbau auf den Plan rufen. Auch hier werden sich mittelfristig nur die Konzepte durchsetzen, die den gesamten Wertstrom des Kunden und nicht nur einzelne Maschinen im Blick haben. Dies bietet neue Chancen, aber auch große Risiken für die Maschinenbaubranche, denn noch ist nicht entschieden, wer sich die Innovationsführerschaft in dieser neuen Automatisierungssphäre erkämpft.

Diejenigen Plattformen, die sich am Markt durchsetzen, werden nicht nur von ihrer dominanten Marktposition profitieren. Vielmehr werden sie zum zentralen Knowhow-Träger zukünftiger digitaler Automatisierungskonzepte. Nicht wenige in der Branche befürchten, dass die jetzige Innovationsführerschaft und die Kundenschnittstelle verloren gehen, wenn es dem Maschinen- und Anlagenbau nicht gelingt, diese neue Sphäre zu beherrschen oder zumindest wesentlich daran beteiligt zu werden. Ziel für Maschinenbauunternehmen muss es daher sein, die direkte Kundenschnittstelle weiterhin zu kontrollieren und nicht an branchenfremde Anbieter wie die bekannten Internet-Giganten oder IT-Konzerne zu verlieren.

Seit wenigen Jahren entstehen im industriellen B2B-Umfeld zahlreiche Plattformen, zum einen aus dem Maschinenbau selbst heraus, aber auch von Unternehmen aus Informations-, Technologie- und anderen Branchen. Anfang 2018 tummeln sich über 300 sogenannter Internet-of-Things-Plattformen auf dem Markt. Nur wenige Plattformen werden den Rahmen im industriellen Bereich setzen. Für den deutschen Maschinenbau wäre es wünschenswert, wenn nicht sogar überlebenswichtig, wenn davon wenigstens eine aus den eigenen Reihen kommt.

Neue digitale Angebote bieten die Chance, dass sich die Beschäftigung in der Branche in den nächsten Jahren neutral bis positiv entwickelt. Insbesondere indirekte Bereiche stehen aber langfristig unter dem Druck drohenden Beschäftigungsabbaus. Hier gilt es gemeinsam mit einer starken Interessenvertretung den Transformationsprozess im Betrieb mitzugestalten.

Mit der digitalen Transformation kommt es zu strukturellen Veränderungen zwischen unterschiedlichen Beschäftigtengruppen wie auch zu qualitativen Veränderungen der Arbeitsbedingungen. Quantitative Arbeitsplatzeffekte durch Digitalisierung werden im Maschinenbau durch gegenläufige Prozesse geprägt sein: neue digitale Angebote und damit erreichbares Wachstum werden Arbeitsplätze sichern und schaffen. Dagegen werden die Effizienzgewinne durch Digitalisierung bei den internen Prozessen Arbeitsplätze verändern oder gar überflüssig machen. Unter der Prämisse „Wachstum durch digitale Angebote“ wird die Bilanz aus beidem in den nächsten Jahren neutral bis eher positiv sein. Mittel- bis langfristig gesehen wird es wohl in allen Teilbranchen aufgrund der Rationalisierungseffekte eher zu einem Arbeitsplatzabbau kommen, der weniger die direkten Bereiche in der Produktion als die indirekten Bereiche wie Vertrieb, Verwaltung oder Engineering treffen könnte.

Die digitale Transformation führt zu einem tiefgreifenden Wandel und verändert die Arbeitswelt in allen Bereichen des Maschinenbaus. Dieser Wandel erfordert die umfassende Beteiligung der Mitbestimmungsträger in den Unternehmen. Insbesondere geht es um die frühzeitige Einbindung von Betriebsräten, um die (Mit-)Gestaltung von Digitalisierungsprozessen und um Regelungsbedarfe bei Fragen der Arbeitsgestaltung, der Arbeitsbedingungen, der Personalentwicklung und des Datenschutzes. Vielfach stoßen Betriebsräte hierbei hinsichtlich Personal, Ressourcen und Qualifizierung an ihre Grenzen. Damit die digitale Transformation zum Erfolgsprojekt für die Branche und die Beschäftigten wird, gilt es daher die Betriebsräte hinsichtlich Qualifizierung und Ressourcenausstattung zu stärken.

 

Die Komplettfassung der Studie „Digitale Transformation im Maschinen- und Anlagenbau“ wurde im September 2018 von der Hans-Böckler-Stiftung als Working Paper 94 und von der IG Metall als Broschüre veröffentlicht.

Links zur IMU-Studie:

www.boeckler.de/pdf/p_fofoe_WP_094_2018.pdf

www.igmetall.de/docs_2018_9_27_Broschure_62e40754d2420df7eb6a768fc4705f5df6e8ed88.pdf

Link zur Pressemeldung der IG Metall: www.igmetall.de/30008.htm

IoT braucht kein 5G

Laut einer Gartner-Studie wird das Internet der Dinge (IoT) bereits in zwei Jahren über 25 Milliarden Geräte umfassen. Vor allem Consumer Electronics wie Komponenten aus dem Heimnetz oder Smart Home gehören dazu. Aber auch immer mehr intelligente Maschinen, Autos, Smart Meter und ganze Smart Citys sorgen für eine steigende Vernetzungsrate. Nicht selten kommt dabei Mobilfunktechnologie zum Einsatz – allerdings mitnichten der derzeitige Topstandard 4G. Schließlich geht es bei den meisten IoT-Anwendungen nicht um hohe Bandbreiten wie etwa beim mobilen Internet für Endkunden, sondern um die verlässliche Übertragung von zumeist kleineren Datenpaketen. Auch der Energieverbrauch spielt eine Rolle.

In vielen Unternehmen mangelt es an IoT-Know-how

„Die Bandbreiten und Geschwindigkeiten von 3G, 2G oder auch GSM reichen in den meisten Fällen absolut aus, um etwa im Industrie 4.0-Umfeld Informationen zwischen Maschinen auszutauschen“, sagt Peter Matthes von Siwaltec. Das Unternehmen hat sich als Teil der TGE Gruppe auf SIM-Kartenlösungen spezialisiert. „4G oder gar das zukünftige 5G spielen dabei eine untergeordnete Rolle“, so Matthes. Der Trend, dass die Bandbreite immer höher werden müsse, treffe auf Mobilfunk-basierte IoT-Lösungen für Unternehmen eher nicht zu. „Hier kommt es vielmehr darauf an, stabile und verlässliche Übertragungen zu gewährleisten, die nicht zu viel Energie beanspruchen.“ Dass dennoch viele Unternehmen 5G entgegenfiebern, obwohl es für die meisten IoT-Anwendungen weitgehend irrelevant ist, zeigt laut Matthes, dass es in den Unternehmen weiterhin an entsprechendem Fachwissen mangelt. Statt willkürlich in neue Technologien zu investieren, sollten die Unternehmen sich zunächst auf die Grundlagen fokussieren und nötigenfalls externe Experten hinzuziehen.

Narrowband-IoT dringt bis in den Keller vor

Die Tatsache, dass 4G und 5G eher nicht die Lösung für derzeitige und wohl auch zukünftige IoT-Lösungen sind, bedeutet allerdings nicht, dass neuere Mobilfunkstandards komplett ignoriert werden sollten. Denn mit dem sogenannten Narrowband-IoT gibt es mittlerweile einen eigens fürs Internet der Dinge entwickelten Mobilfunkstandard – wie man schon am Namen erkennen kann.

Wie etwa GSM eignet sich Narrowband-IoT für Anwendungen, die geringe Datenraten benötigen. Batteriebetriebene Geräte wie Rauchmelder oder Stromzähler funktionieren so zuverlässig bis zu zehn Jahre, bevor die Batterien ausgetauscht werden müssen. Vor allem aber dringt Narrowband-IoT bis tief in Gebäude vor, sodass selbst Gerätschaften im Kellergeschoss per Mobilfunk mit dem Internet of Things verknüpft werden können.

Laut Oliver Wierichs, Principal Manager IoT Devices bei Vodafone, ergeben sich durch die reduzierte Datenrate im Vergleich zu 4G/LTE zudem deutliche Einsparungen bei der Hardware. „Man verwendet kleinere Prozessoren, weniger Speicher und auch das Funkmodul wurde vereinfacht, ohne dabei auf wichtige Eigenschaften des Mobilfunks, wie beispielsweise Sicherheit und Verschlüsselung, zu verzichten“, erklärte Oliver Wierichs kürzlich in einem Gespräch mit dem Verband der Internetwirtschaft, eco.

Laut der GSM Association (GSMA) gibt es auf internationaler Ebene bereits über 50 Narrowband-IoT-Netze. Allein auf Vodafone gehen dabei weltweit zehn kommerzielle Netze zurück. „Unsere Labors sind ausgebucht und wir testen mit Hunderten von Kunden weltweit“, berichtet Oliver Wierichs. „In Deutschland haben wir rund 90 Prozent der 4G-Basisstationen mit Narrowband-IoT ausgestattet.“ Insofern ist 4G dann doch wieder nützlich, um die Entwicklung des Internet of Things weiter voranzutreiben.

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