Um sich daran auszurichten, entwickelte ein Hersteller für die Kernmärkte Deutschland, Schweiz und Frankreich eine Strategie zur Umsatzsteigerung. Die Präferenzen zu Leistungen, die Wartung, Unterhaltung, sowie sonstige Services betreffen, wurden in der Case Study der Expertenpost untersucht.

Problem

• Für einen der führenden Hersteller Landmaschinen entwickelten sich die Umsätze in Deutschland, Frankreich und der Schweiz nicht wie erwartet.
• Der Anbieter erwägte sein Serviceportfolio im Bereich Wartungsleistungen zu erweitern mit der Zielsetzung ein nachhaltiges Umsatzwachstum zu generieren
• Um die Zielkunden und ihre Präferenzen in den Kernmärkten zu analysieren beauftragte der Hersteller den Market-Intelligence-Anbieter Atheneum mit einer umfangreichen Survey unter Meinungsmachern bei Endkunden und Entscheidungsträgern bei den größten Landmaschinenhändlern.

Lösung

• Innerhalb einer triefgründigen Premium-Umfrage diskutierte Atheneum mit den Händlern zunächst die wesentlichsten Kriterien der Anbieterauswahl sowie typische Entscheidungszyklen und Markentreue
• Außerdem wurden die Kundenpräferenzen im Detail analysiert (Produkteigenschaften, Serviceangebot und -qualität, Preissensitivität für Ersatzteile und zusätzliche Services) und tiefgründiges Feedback zur Wettbewerbsfähigkeit der größten Hersteller gesammelt
• Mit beiden Expertengruppen wurde außerdem vor allem auch der Stellenwert bestimmter Leistungsinnovationen innerhalb von Interviews erörtert

Ergebnis

• Durch Atheneum konnte der Landmaschinenhersteller sein Portfolio präzise nach den aktuellsten Anforderungen des Marktes ausrichten
• Zudem wurden Leistungspakete für verschiedene Kundenzielgruppen definiert um deren Bedürfnisse ideal zu entsprechen
• Atheneum nahm damit erheblichen Anteil an dem nachhaltigen Wachstum des Servicegeschäftes des Kunden

Atheneum: Was muss bei internationale Marketingstrategien für Technologien beachten?

Markus Nolting: Bei der Ausrichtung an der Technologie ist es wichtig, den Endnutzer zu betrachten. Hier helfen Analysen zum Know-How, den vorhandenen Technologien und anderen Standards.

Welche Unterschiede müssen mit Blick auf die Technologie im Marketing beachtet werden?

In Deutschland weiß jeder Facharbeiter, wie das spezifische Werkzeug zu verwenden ist. Anders verhält sich das, wenn das Produkt beispielsweise in Indonesien verkauft werden soll, wo das Wissen nicht vorhanden ist. Dieses Wissen muss das Marketing mitvermitteln und die Technologien auswählen, die in der Bedienung wesentlich einfacher sind. Zusätzlich können Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden, die den Ablauf, z.B. beim Datentransfer, automatisieren.

Wenn die ersten Marktdaten vorliegen, wie ist es möglich in den Markt hineinzugehen?

Es gibt zwei Wege hinein in einen Markt: Der eine ist, für bestimmte Produktpaletten den richtigen Markt auszuwählen. Hier kann man sich auf Messen umschauen, welche Technologien im Einsatz sind und nach lokalen Partner suchen. Diese möglichen Partner haben das Wissen im Markt.

Anhand welcher Kriterien wähle ich den richtigen Partner aus?

Die Partner können anhand der Marktkenntnisse und des Fit des eigenen Produkts im Portfolio ausgewählt werden. So filtert man dann schrittweise, bis der Partner des Vertrauens für eine gemeinsame Bearbeitung des Markts gefunden ist. Darauf folgt ein Austausch der Ingenieure und Techniker, die zusammen Kundenbesuche und Produktberatungen machen. Gemeinsame Messebesuche und Vorführungen tragen zur Bekanntheit bei. Der Partner sollte zudem Print- und Onlinemedien mit Texten in der Landessprache versorgen.

Wie entwickle ich ein neues Produkt für einen fremden Markt?

Der zweite Weg ist, Anforderungen in einem fremden Markt mit einem neuen Produkt abzudecken. In diesem Fall gibt es oft eine Anfrage von potenziellen Kunden. Das Marketing hat die Aufgabe zu eruieren, welches Potenzial der Markt hat und ob eine Umsetzung Sinn macht. Auch hier kommt wieder ein lokaler Partner zur gemeinsamen Entwicklung und einen späteren Vertrieb ins Spiel.

Gibt es Anforderungen, auf die man in der Produktentwicklung reagieren muss?

Ja, es gibt typischerweise Marktstandards, wie z.B. bei Werkzeugmaschinen. Diese können unterschiedliche Technologie je nach Region haben.

Zum Abschluss noch je drei prägnante Antworten auf Fragen, die Entscheidungen im Bereich internationale Marketingstrategien beeinflussen.

Beschreiben Sie drei wesentliche Einflussfaktoren auf internationale Marketingstrategien.

• Technologie: Das richtige Produkt für das jeweilige Marktsegment und -region – was nützt dem Eskimo ein Kühlschrank?
• Lokale Partner: Sie beherrschen die Feinheiten der Sprache und sind technologisch auf Augenhöhe mit dem Gesprächspartner. Unterstützung durch Spezialisten anderer Kulturen nur im Bedarfsfall
• Mentalität: Unterschiedliche Geschmäcker, Glaubensrichtungen oder Denkarten erfordern unterschiedliche Ansprachen

Benennen Sie drei entscheidende Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von internationalen Marketingstrategien.

• Das richtige Produkt für den richtigen Markt verwenden – Marktanalysen
• Bekanntheitsgrad des Brands/im Markt allgemein bekannte Referenzkunden
• Verwendung/Einsatz der passenden Vertriebskanäle

Benennen Sie drei Entwicklungen auf die Verantwortliche für internationale Märkte reagieren sollten.

• Umsatzrückgang
• Probleme im Umgang mit dem Produkt (Unfall, Verständnisproblem, Nutzungsproblem)
• Hohe Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter mangels Erfolg

Atheneum: Wenn wir die Kriterien für die Kundenentscheidung betrachten, gibt es hier signifikante Unterschiede zwischen den Geografien?

Markus Nolting: Ja, es gibt massive Unterschiede, ausgegangen von Deutschland, wo die höchste Effizienz gefragt ist. Diese äußert sich mit Blick auf die gesamten Prozesskosten. Die einzelnen Bauteile sind nicht von großer Relevanz, letztlich ist das eine Frage der Taktzeit, des Outputs und der Gesamtkosten. Das macht den deutschen Markt zu einem guten Markt für High-End-Produkte.
Je weiter man gen Osten geht, desto unterschiedlicher werden die Anforderungen. In Indien beispielsweise ist eine ausreichende Qualität zu geringeren Kosten möglich. Das Ergebnis zu erreichen, kann aber ein bis zwei Jahre dauern und am Ende steht oft, dass durch die Interventionen eigener Ingenieure und Maßnahmen das gleiche Cost Level erreicht wird. China ist wieder eine ganz andere Mentalität. Hier wird wenig Wert auf Qualität gelegt und kann oft auch nicht als solche beurteilt werden. Vieles was gleich aussieht, wird auch gleich gut bewertet.

Schlägt das in die Kerbe der Kopiermentalität?

Ja, natürlich. In China ist man in der Lage in kürzester Zeit jedes Teil der Welt gleichaussehend zu kopieren. Was fehlt, ist das langjährige Entwicklungs-Know-How. Die in z.B. deutschen Bauteilen verankerte Ingenieurskunst, kann oft woanders nicht geleistet werden kann. Darüber hinaus wird der Erfahrungsschatz in China nicht nachgeholt. Das Bildungssystem ist nicht auf Ingenieurs- und Strategieentwicklung ausgerichtet, sondern basiert zum Großteil auf schlichtem Auswendiglernen. Anders ist das wiederum in Indien, die auch in der Bildung auf Innovationsstrategien ausgerichtet sind.

Welche anderen Barrieren muss man in diesen Märkten beachten?

Gottseidank haben wir inzwischen Punkt erreicht, dass z.B. in China die Korruption nicht mehr die große Rolle spielt. Bis vor fünf Jahren ging es nur darum, wer die besten Kontakte hat. Regulatorische Bemühungen der Regierung und ein Bewusstsein für gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit haben hier Abhilfe geschaffen. Aber es gibt nach wie vor Länder, wie Brasilien und Russland, die wir wegen der Korruption meiden.

Gibt es andere Länder in denen die Situation vergleichsweise besser ist? Wie sieht es z.B. in Mexiko aus?

Mexiko ist hochinteressant. Nach etlichen Jahren des Verrufs ist es die verlängerte Werkbank der USA geworden. Das geht sogar so weit, dass die Produktion amerikanischer Firmen von China zurück nach Mexiko gebracht wird. Hier wird schlicht eine bessere Qualität erzeugt, der rechtliche Rahmen wird sicherer, sowie die Entfernung wesentlich kleiner. Aber auch hier ist ein lokaler Ansprechpartner unbedingt notwendig.

Nach dieser Beschreibung verschiedener Märkte, gibt es grundsätzliche Unterschiede zwischen Märkten?

Diese gibt es. Im High-End-Bereich können z.B. die Asiaten nicht mithalten, was in Massenmärkten wie der Plastikproduktion umgekehrt wird. Der naheliegende Versuch Engineering im Stammland zu betreiben und die Produktion ins Ausland zu verlagern, hat in der Erfahrung nicht lange funktioniert. Sobald das Wissen vermittelt ist, produzieren Selbstunternehmer die Produkte für die Hälfte.

Welche Fehler werden häufig gemacht und was können Sie empfehlen zu unternehmen?

Bitte nicht selbstständig in die fremden Märkte gehen und das Produkt vermarkten wollen. Wichtig ist das Wissen über die Mentalität und die Landessprache, das über lokale Partner generiert wird. Dieser ist auf dem gleichen Level wir der Endkunde vor Ort. Beim weiteren Vorgehen ist es sinnvoll, in eigenen Niederlassungen die Top-Positionen mit europäischen Managern zu besetzen, die Kundenkommunikation aber weiter über lokale Mitarbeiter zu betreiben. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es eine gute Strategie ist, einen der lokalen Produktmanager als Ansprechpartner sehr stark an sich zu binden. Damit ist dieser ausschließlich für mein Produkt verantwortlich und kann alle Neuheiten und Änderungen im Produkt oder der Strategie eben auch eins zu eins übersetzen. Gleiches gilt für den Rückfluss von Marktinformationen, den es gilt gebündelt ins Stammhaus zu organisieren.

Die Startups haben die Old Economy erobert. Industrieunternehmen scannen den Markt nach innovativen Geschäftsideen, große Technologiekonzerne bauen Ihre eigenen Startup-Inkubatoren auf und die Wirtschaftsnachrichten sind gespickt mit Exit-Meldungen junger Unternehmen.

Problem

• Der Startup-Inkubator eines der größten deutschen Industriekonzerne war mit der technologischen, monetären und organisationalen Rendite seines Startup-Programms nicht zufrieden.

• Ziel war es als Startup-Investor neue Strukturen für eine unabhängige Technologieentwicklung zu schaffen, die bei erfolgreichen Innovationen zum Unternehmenserfolg beitragen.

• Da die aufgenommenen Startup-Ideen nicht den gewünschten Erfolg brachten, beauftragte die Konzernführung  Atheneum, um die Best-Practices für ein erfolgreiches Technologiescouting zu identifizieren.

Lösung

• Atheneum interviewte in einem ersten Schritt Experten, die außerhalb der Unternehmen an Hochschulen / Forschungseinrichtungen tätig waren, die vielversprechende Technologien identifizierten.

• In einem zweiten Schritt interviewte Atheneum Experten zum Technologiescouting-Prozess in anderen großen Unternehmen, um Best-Practice-Beispiele zu generieren und in die neue Strategie zu integrieren.

• Die gewonnen Erkenntnisse fasste das Expertennetzwerk als Strategiepapier zusammen, welches der Unternehmensführung alsEntscheidungsgrundlage diente.

Ergebnis

• Der Report, der Expertenmeinungen und topaktuellen Informationen zu Marktinnovationen lieferte, identifizierte vielversprechende Technologieentwicklungen im Geschäftsbereich des Auftraggebers.

• Darüber hinaus setzte der Inkubator von nun den Fokus auf Technologien in sehr frühen Phasen und wich damit vom typischen Investitionsstrategie ab, in bereits gegründete Start-ups zu investieren.

• Der Erfolg der Neuausrichtung aufgrund der expertenbasierten Marktforschung äußerte sich in der Aufnahme von innovativen Technologien, von denen zwei bereits nach einem halben Jahr in die Konzernumgebung integriert werden konnten.

Atheneum: Steigen wir ein mit je drei prägnante Antworten auf Fragen, die Entscheidungen im Bereich Design Thinking beeinflussen:

Benennen Sie drei Herausforderungen, auf die mit Design Thinking reagiert wird.

Peter Hofpinger:

• Extern Erscheinung beibehalten, intern Eigenschaften modellieren (Funktionale Integration)

• Fokussierung neuer Zielgruppen durch neue oder veränderte Produkte

• Pflege des Markenimage und Umsetzung von Designvorgaben

Beschreiben Sie drei wesentliche Einflussfaktoren für Design Thinking.

• Kunde, Kunde, Kunde – Einnehmen der Kundenperspektive

• Form Follows Function – Eine alte Bauhaus-Regel in der Produktentwicklung

• Wer macht wann was wo? – Stringente Umsetzung des Konzepts

Benennen Sie drei entscheidende Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Design-Thinking-Projekten.

• Konvergenz von Designvorschlag und konsequenter Umsetzung in der Technik

• Klare Planung von Ressourcen, Terminen und Zuständigkeiten – Besonders wichtig bei interdisziplinären Projekten!

• Zur gegebenen Zeit mit Mustern zurück zum Kunden gehen

Wie setzt man im Produktdesign strategische Vorgaben um?

Die erste Idee der strategischen Produktentwicklung kommt zumeist aus dem Marketing, z.B. neue Kundenansprüche. In der Konzeptfindungsphase entsteht aus der Innovation ein Produktprofil, was es gilt mit den Wünschen der Kundenzielgruppe in Einklang zu bringen. Mit der Entscheidung für die Innovation funktioniert das Projekt als “Business within the Business“. Die Projektleitung steht in der vollen Verantwortung für das gestalterische und das technische Konzept. Im Design-Technik-Kreis wird beides kontinuierlich aufeinander abgestimmt ohne das Gesamtkonzept aus dem Blick zu verlieren.

Ein Beispiel für eine wegweisende Produktentwicklung beim MINI?

Vielleicht kennen Sie den kleinen Kombi MINI Clubman R55 mit der asymmetrischen Türanordnung? Die Vorgabe aus dem Marketing war, den MINI zu einem Familienauto weiterzuentwickeln. Das neue Marktsegment der jungen Familien sollte angesprochen werden. Damit z.B. ein Kindersitz bequem festzuschnallen ist, bedurfte es eines optimierten Zugangs zu den hinteren Sitzen. Das Markenimage MINI sollte erhalten bleiben und so wurde die kleine Portaltür entwickelt, die auf der Beifahrerseite integriert wurde.

Wie beschreiben Sie die Anwendung der Design-Thinking-Methode, die daraufhin notwendig wurde?             

Design Thinking half uns bei einem Feld der Produktentwicklung: Der funktionalen Integration. Bei der Vorgabe der asymmetrischen Türanordnung sollte trotzdem die Karosseriesteifigkeit des Fahrzeugs erhalten werden. Es waren nur geringe Änderungen möglich, weil sie sonst aus dem Gesamtkonzept geraten wären. Eine weitere Herausforderung war die stark interdisziplinäre Arbeit in der Umsetzung. Neben den Vorstellungen des Marketings und den Konzepten der Designabteilungen mussten die Vorgaben der Fahrsicherheit und Karosserieentwicklung berücksichtigt werden.

Welche unerwarteten Anforderungen mussten durch Design-Thinking-Techniken gelöst werden?

Diese unerwarteten Ereignisse gibt es immer. Beim MINI Clubman war das z.B. die Öffnungsphilosophie der Schlösser. Um hier Missbrauch auszuschließen, gibt es den Prozess zur Lösung von Sonderereignissen. In einem ersten Schritt wird durch Hineinversetzen in die Kunden jedes noch so abwegige Verhalten nachgespielt. Im zweiten Schritt werden im Team die Probleme und Lösungsansätze erarbeitet. Tritt das Phänomen zum ersten Mal auf, kommt es in einem dritten Schritt zur Problemlösung durch das Design Thinking. Das bringt eine wesentliche Größe ins Spiel, das “Empowerment”, in der für die Lösungsfindung eine Kultur der Mitverantwortung unabdingbar ist.

So beginnt oft die Suche nach Korrelationen von Kundenverhalten und Kennzahlen. „Was ist der Kunde bereit zu zahlen? Gibt es Parallelen zu anderen Kundengruppen oder Preisen von anderen Anbietern?“ Das Sales-Controlling ist sofort zur Stelle und beantwortet diese Fragen, indem es Verkaufsdaten und Preise gegenüberstellt. Allzu oft sind das Ergebnis Scheinkorrelationen. Wie aber werden komplexe Pricing-Entscheidungen getroffen?

Zu beachten sind bei B2B-Pricing-Systemen besonders drei Aspekte:

1. Ihr Pricing-System beruht grundlegend auf einer intelligenten, analytischen Metrik. Diese sollte frei von unbegründeten Annahmen sein und verborgenden Ursachen und ihre Wirkungen aufspüren. Dabei ist es wichtig, indirekte, nichtlineare Effekte zu berücksichtigen und Moderationseffekte modellieren zu können.
2. Testen und optimieren Sie Ihre Lösung in Pilotsystemen. Diese können in der Konzeptionsphase auch Excel-basiert sein. Um die Hebel an den individuell unterschiedlichen Punkten der Preissensitivität Ihrer Kunden zu betätigen, konzentrieren Sie sich auf eine genaue Analyse in den unterschiedlichen Bereichen. Wenn Sie diese Preishebel gefunden haben, lohnt sich eine Investition in das eigentliche System.
3. Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Entwicklung ein und machen Sie sie zu den Architekten des neuen Systems – sie kennen die Kundenbedürfnisse am besten. Möglich wird dies, indem Sie das Soll-Konzept lediglich bis zu einer konsensfähigen Basis entwickeln und die Ausgestaltung und Umsetzung z.B. im Rahmen eines MOVE-Prozesses

Komplexe Pricing-Entscheidung werden einfach: Einfach besser

Die Ausgangssituation: Kundengruppe X akzeptiert höhere Preise. Hat X daher eine höhere Zahlungsbereitschaft? Das lässt sich daraus schwerlich schließen. Eventuell bestellt die Kundengruppe X einfach geringere Mengen und bekommt daher höhere Preise gemäß der Mengenstaffel angeboten. Die Herausforderung: Lösungen zu finden, die alle Ursachen der Zahlungsbereitschaft mit einbezieht. Nur wer die wichtigsten davon in Augenschein nimmt, kann die Preissensitivität der Kunden verstehen. Und noch viel wichtiger, kann nachvollziehen, was sie für welche Leistungseigenschaft bereit sind zu zahlen.

Kern solcher Lösungen ist dabei die kundenzentrierte Analyse, um ein besseres Verständnis der Preistreiber zu erreichen. Auf inhaltlicher Ebene bewerten Experten mögliche Preishebel wie „Wettbewerbsintensität bei diesem Kunden“ mit Bezug auf spezifische Kunden und Produkte. Die aufgelisteten Produkteigenschaften, Kosteninfos und Preishistorie aus der ERP-Lösung des Klienten stellt die Zahlenbasis der Lösung dar. Wird beides in Causal-Analytics-Methoden miteinander verrechnet, kann der Zusammenhang zwischen Treibern und erreichten Margen ermittelt und die Bedeutung jedes Treibers quantifiziert werden. Am Ende steht das Pricing-Tool, welches nicht nur auf Basis weniger Klicks Preisvorschläge generiert, sondern vielmehr ein kontinuierliches, ursachenorientiertes Preiscontrolling ermöglicht.

Verlassen Sie sich auf Ihre Kunden statt auf Kennzahlen

Pricing-Systeme erleichtern die Preisfindung anstatt sie zu verkomplizieren. In einem ersten Schritt integrieren sie den notwendigen Prozess des Account Planning. Das bedeutet, dass Informationen, die das Kundenverhalten qualifizieren, auf das Pricingtool hin angepasst werden. Wird dies konsequent durchgeführt, werden damit mögliche Ursachen für die Zahlungsbereitschaft quantifiziert. Das können die folgenden Ursachen sein:

Bindung, Käufertyp, Kunde-seit, Standort, Wettbewerbslage, Anforderungen, Kaufhistorie, Werte des Verwendungsprozesses, Produkttyp, u.v.m.

Die gesammelten Daten und eine kundenindividuellen Analyse legen zu guter Letzt die zentralen Ursachen für die richtigen Preise offen. Eine faktenbasierte Ausrichtung der Marktstrategie wird so möglich, die die Kundenbedürfnisse und Umsatztreiber berücksichtigt. Als Ergebnis steht eine B2B-Preisgestaltung, die sich an den Kundenbedürfnissen orientiert und dabei quantifizierbar bleibt – eine echte Alternative zu Kennzahlen!

Die Erwartungen gehen von einer sehr positiven Entwicklung in Deutschland aus, verbunden mit einem riesigen Wachstumspotenzial bis 2025. Dabei ist es schwer den Überblick zu behalten und aus den vielen Informationen die Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensstrategie auszuwählen.

Problem

• Einer der weltweit führenden Elektronikkonzerne machte sich zur Aufgabe, die attraktivsten Marktsegmente im Bereich Connected Devices zu identifizieren.
• Da die aussichtsreichsten Zielmärkte jedoch äußerst divers sind und unzureichend bekannt waren, wurde der Market-Intelligence-Provider Atheneum beauftragt.
• Atheneum ist in der Lage, die relevanten Experten für die Vernetzung von intelligenten Geräten (Smart Devices) in die Recherchen einzubeziehen.

Lösung

• Anhand eines umfangreichen Kriteriensystems wurden die passenden Experten ausgewählt und nach den Kundenbedürfnissen Insider für Devices wie Maschinen, Roboter und Autos oder für ihre Verwendung in Häusern und Städten herangezogen.
• Atheneum erhob zunächst in einer globalen Befragung mit führenden Herstellern und Anwendern die wichtigsten Technologietrends bis 2025.
• In einem zweiten Schritt wurde eine Analyse der Wertschöpfungsprozesse, des Kundenumfelds und des Markts für die identifizierten Produkte durchgeführt.

Ergebnis

• Der Elektronikkonzern fokussierte sich aufgrund der Analysen von Atheneum im Innovationsmanagement auf die aussichtsreichsten Felder Connected Driving, Gebäudeautomatisierung und Smart Cities.
• Die in den Devices verbauten Sensoren und Embedded Systems kommunizieren mit anderen Geräte oder Netzwerken.
• Diese M2M-Kommunikation erfolgt über verschiedene Wireless-Protokolle wie Bluetooth, NFC, WLAN, oder 3G.

Atheneum: Welchen Trends und zentralen Herausforderungen müssen Entscheidungsträger im Hinblick auf Industrie 4.0 in den nächsten Jahren begegnen?

Wulf Schlachter: Aktuell gibt es noch keine einheitlichen Industriestandards, die zumindest EU-weit den Einsatz von Sensorik festlegen. Die bisherigen Initiativen von namhaften deutschen Konzernen wie Siemens, SAP oder auch Bosch reichen noch nicht aus. Speziell beim Einsatz von intelligenten Plattformen erfordert das einen erhöhten Grad an integrativem Aufwand, um das jeweilige IT-System mit dem Connected Device zu verbinden. Auch das Thema Datensicherheit von Sensoren wird in diesem Zusammenhang zunehmend eine Rolle spielen, was wir ja auch schon von den Diskussionen rund um die Sicherheit von Cloud-Lösungen kennen.

Wie sehen Sie die Stimmung in Ihrer Branche?

Ich sehe hier grundsätzliche eine sehr positive Entwicklung in Deutschland, verbunden mit einem riesigen Wachstumspotential bis 2025.

Auf welche Strategien setzen Unternehmen, um die Industrie-4.0-Vorgaben umzusetzen?

Eine erfolgreiche End-to-end-Wertschöpfung umzusetzen, ist für mich als Management- und Strategieberater entscheidend. Das betrifft die Auswahl und Funktionsweise des Sensors, neue E-Commerce-Modelle, sowie die Integration von bestehenden Tracking- oder auch neuen Kundenbindungssystemen und Social-Media-Komponenten.

Gibt es wesentlichen Erfolgsfaktoren, die sich Unternehmen als Ziel setzen können?

Ein Erfolgsfaktor ist die Strategie mit Partnering-Modellen zu agieren, anstelle zu versuchen alles aus einer Hand selbst zu lösen. Das ermöglicht den Fokus auf die eigentlichen Stärken rund um Produkte oder Maschinen. Spätestens im Hinblick auf Algorithmen der Sensoren werden viele Produktentwickler scheitern. Der Markt bietet bereits Sensorentwicklungs-Kits (XDK) mit entsprechenden API-Schnittstellen, um die Möglichkeiten und Funktionsweisen von Sensoren für Unternehmen zu testen.

Wenn Sie einen Ausblick wagen sollen, was wird sich grundlegend mit dem Internet of Things und Industrie 4.0 verändern?

Mit der Omnipräsenz von Sensoren werden neue Geschäftsmodelle entstehen, die eigene und fremde Sensordienstleistungen im eigenen Ökosystem (speziell bei der Datenanalyse) nutzen und massiv erleichtert. Vergleichbar mit den ersten Trends im Bereich Cloud Service Brokerage wird es auch eine Form von IoT-Brokerage bzw. neuartige Sensor-Aggregationsmodelle geben.

Also sind neue Geschäftsmodelle eine Grundvoraussetzung die Vorhaben der Digitalisierung erfolgreich umzusetzen?

Immer wieder taucht im Markt ein unbekannter Wettbewerber aus dem Nichts auf und überholt binnen kurzer Zeit die etablierten Marktführer. Wer sich bei der Digitalisierung seines Geschäftsmodells, Leistungsportfolios und der Marktbearbeitung zu lange in Sicherheit wähnt, begibt sich in Gefahr, von neuen agilen und innovativen Playern verdrängt zu werden. Dies gilt explizit für IoT- und Industrie-4.0-Projekte.

Was ist für Sie der wichtigste Trend der letzten zehn Jahre?

Gewinnen heißt nicht Erster sein: „In vielen Bereichen heißt Gewinnen nicht, als Erster fertig zu sein. Es heißt, die Regeln des Spiels zum eigenen Vorteil zu ändern.“ (McKinsey-Report). Als Beispiel sind natürlich Google, Apple, Amazon und Facebook zu nennen, die es geschafft haben, unsere Informationsnutzung grundlegend zu verändern.

Mit welchem großen Strategen würden Sie gerne Ihre Entscheidung abstimmen?

Mit der Dame in meinem Navigationssystem – auch sicher mal lautstark – über meine eigene Entscheidung doch nicht über die A7 nach Hamburg zu fahren. Sondern über die Elbbrücken, um dann eben nicht morgendlich vor dem Elbtunnel im Stau zu stehen.

Der Management-, Strategie- und Innovationsberater Wulf Schlachter beantwortet viele Fragen mit einem einfachen System: Er zeigt prägnante Orientierungspunkte in drei Phasen der Entscheidungsfindung auf. Bei der Optimierungen der Wertschöpfungskette durch Sensoren und IoT durchläuft ein Unternehmen diese Phasen:

1. Sensoren in Produkten einsetzen
2. Datenanalyse ganzheitlich planen
3. Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Phase 1: Sensoren in Produkten einsetzen

Sensoren werden eingesetzt, um Produktionsstätten, Lager und Produkte smarter und intelligenter zu machen. Die Gründe dafür können Kostenreduktion, Energieeffizienz, oder auch mehr Kundennähe sein. Hierfür bieten mittlerweile auf „Zigarettenschachtelgröße“ geschrumpfte Sensoren exzellente Möglichkeiten. Diese Sensoren erfordern Informationen, welche Messwerte sie erfassen sollen. Die Einsatzmöglichkeiten und Szenarien sind dahingehend grenzenlos. Zum Beispiel beim aktiven Tracking von Temperatur, Feuchtigkeit oder auch Diebstahl in der Logistik. Verschiffen Unternehmen Drucker oder Kopierer aus China zum Endkunden nach Europa sagen sie das Lieferdatum mithilfe von Sensoren voraus. Die Anforderungen an die Sensoren steigen, wenn eine nahtlose Überwachung gewährleistet sein soll, wie bei einem Container, der die Paletten eines Pharmaerstellers von Detroit nach Japan bringt. Hier spielt das Thema Energieeffizienz und die jeweiligen Batterielaufzeiten von Sensoren eine zentrale Rolle. Neu ist die Möglichkeit dies in Echtzeit mittels einer Internetverbindung zu realisieren. Daten sammeln die Anwendungen zukünftig verstärkt über eine integriertes LTE/UMTS, Bluetooth Low Energy oder WLAN Modul innerhalb der Sensorbox. Somit erzielt ein funktionierendes System erstmals ein prozessuales, transparentes und hoch-skalierbares End-to-end-Qualitätsmanagement: Das gilt für die eigene oder auch fremde Wertschöpfungskette, somit über die Produktionsstätte hinaus und verlängert bis hin zum Endkunden.

Phase 2: Datenanalyse ganzheitlich planen

Es gibt viele Arten von Daten, die vom Sensor gesammelt und dort zum Teil vorab ausgewertet werden. Die tiefergehende Analyse findet in der Regel auf einer cloud-basierten Sensor-Tech-Plattform statt. Diese sendet die verarbeiteten Daten wieder zurück an den Sensor oder die Maschine. Spätestens hier werden Business Intelligence und Big Data relevant. Es kommt darauf an, zwischen den gesammelten Daten zu unterscheiden: Welche verarbeitet das System sofort und welche werden erst später oder niemals benötigt? Bereits hier spielt die Qualität der gesammelten Daten eine Rolle. Einfach nach „brauche ich“ oder „brauche ich nicht“ zu priorisieren, ist dafür nicht ausreichend, sondern sollte systematisch abgewägt werden. Dafür bedarf es Systeme des Datenmanagements, die Dienstleister bereitstellen oder die durch neue Kooperationsmodelle verfügbar werden.

Phase 3: Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Die Frage nach den Geschäftsmodellen ist die wohl spannendste Frage im Transformationsprozess. Wer in dieser Phase erwartet, dass ein neues Produkt von Tag 1 an Vorteile realisieren lässt, wird enttäuscht. Vielmehr findet hier ein erstes Sales Enablement statt, indem man sich als innovatives und interessantes Unternehmen für Neu- und Bestandskunden aufstellt. Dabei sind die B2B- und B2C-Anwendungsbeispiele im Rahmen von Industrie 4.0 und IoT vielfältig. Das reicht einerseits von der vernetzen Maschine, über die transparente Logistikkette im Bereich B2B, bis hin zu den Themenbereichen Smart Home (Küche, Heizung, Haus und Garten) und Smart Activities in der B2C-Wirtschaft. Beispiele dafür sind der vernetzte Tennisschläger „zum besseren Aufschlagen“, oder der digitale Lawinen-Rucksack, welcher selbständig auslöst. Nutzen Unternehmen diese neuen Möglichkeiten der Digitalisierung, besteht die Chance ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu erhöhen. Sie müssen sich dabei von Insellösungen genauso verabschieden, wie von dem Gedanken, eine App reiche aus. Diese ist ein reines Werkzeug und taugt in den seltensten Fällen auch zum Aufbau eines neuen Vertriebskanals für das digitale Produkt.