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Survival of the Digital Fittest

Es überrascht heute niemanden mehr, dass etablierte Strukturen als überholt gelten, auch wenn sie sich bislang bewährt haben. Neue Wege sind gefragt. In der digitalen Zukunft ist schlichtweg kein Platz für historische Organisationsmodelle – mit diesem Umstand tun sich vor allem Traditionsunternehmen nicht selten schwer. Die richtigen Schritte beim Change- und Projektmanagement verschaffen allerdings Orientierung und helfen, das Ziel im Auge zu behalten. Die Gefahr: Wer es jetzt verpasst, die Weichen zu stellen, ist langfristig nicht wettbewerbsfähig. Einer nachhaltigen Transformation der mittelständischen Unternehmenslandschaft im Wege steht allerdings nach wie vor die Skepsis vieler Beteiligter gegenüber den Entwicklungen der digitalen Produktionswelt. Das sind nicht immer nur Sicherheitsbedenken, sondern vielmehr Befürchtungen, dass ein neuer Kurs Kunden verschrecken könnte. Dabei vergessen viele jedoch, dass sich diese Kunden demselben Digitalisierungsdruck ausgesetzt sehen und ihrerseits nach eigenen Lösungen suchen müssen. Patentrezepte gibt es schlichtweg nicht. Die digitale Zukunft gehört denjenigen Unternehmen, die es schaffen ihre Unternehmensprozesse und ihre Wertschöpfungskette an neuen Strategien auszurichten. Erfolgreich ist nur derjenige, der am besten an die künftigen Marktbedingungen angepasst ist und flexibel agiert, frei nach Darwins Theorie des „Survival of the Fittest“.

Digitalisierung beginnt im Unternehmen

Die digitale Transformation setzt dementsprechend flexible Strategien und Prozesse voraus, die wiederum nur in einem offenen Umfeld gedeihen können – der „cultural fit“ beziehungsweise „digital fit“ muss stimmen. Bei Licht betrachtet sind nachhaltige Veränderungen nur dann möglich, wenn technische und kulturelle Lösungen Hand in Hand gehen. Dafür müssen alle angestrebten Veränderungen gerade innerhalb des Unternehmens gestaltet, kommuniziert und mitgetragen werden. Der Weg ins digitale Zeitalter führt über die Mitarbeiter und benötigt neben einem umfassenden Qualifikationsmanagement auch individuelle Führungskonzepte.

Die Praxis zeigt, dass vor allem unternehmensinterne Expertengruppen als potenzielle „Inkubatoren“ bei der digitalen Transformation einen wertvollen Beitrag leisten können. Sie prüfen, ob sich die entwickelten Strategien und Lösungen tatsächlich in der Praxis umsetzen lassen – in einem engen Dialog mit Branchenvordenkern und Wissenschaft. Außerdem gewährleisten Sie, dass das Unternehmen externes Wissen für sich nutzt, ohne in Abhängigkeiten zu geraten. Parallel gilt es zu prüfen, ob externe Treiber in Form einer Beratung die Zielerreichung beschleunigen können, indem sie den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen zielorientiert und methodisch im Blick behalten. Von einer Entwicklungspartnerschaft während der Strategiefindung und Erprobungsphase ist hingegen abzuraten, da sie Flexibilitätspotenzial frühzeitig negiert. Gleichzeitig sind der Dialog mit den Kunden und die Entwicklung eines gemeinsamen Wertschöpfungsnetzwerks wichtige Schritte, weil sie den positiven Nebeneffekt haben, dass sich potenzielle Investitionen gegebenenfalls sogar teilen lassen.

Flexibilität als Wettbewerbsfaktor

Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens in einer digitalisierten (Produktions-)Welt sind am Ende des Tages nicht nur flexible Prozesse und Strategien, die mehr Effizienz schaffen, sondern auch der Abschied von bewährten Denk- und Handlungsmustern. Darüber hinaus avancieren die unternehmensinterne Transformation und ein adäquates Changemanagement zu klaren Wettbewerbsfaktoren, weil diese Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden schon früh bei der Findung und Umsetzung der notwendigen Schritte begleiten. Der digitale Wandel ist bezeichnenderweise ein technologischer und kultureller Umbruch zugleich, den es auf allen Ebenen zu gestalten gilt.

*Volker Altwasser arbeitet bei der expertplace networks Group AG.

Keine Panik bei der Digitalisierung

Schon wieder eine Einladung zu einer Konferenz über die digitale Zukunft. Jeden Tag könnte ich meine Zeit bei Vorträgen zu diesem Megatrend verbringen. Leicht kann es einem schwindlig werden, wenn man nur den Visionären und Evangelisten zuhört. Am Rednerpult kommt die Zukunft schneller als man die Prozesse dafür organisieren kann. Wenn die Mikrofone dann aber ausgeschaltet sind, werden die Töne leiser und nicht wenige Kollegen beklagen einen Digitalismus, der wenig bringt – weder den Herstellern noch den Anwendern.

Rasch eine vermeintlich intelligente Funktion in ein Gerät einbauen, ein Big Data Projekt aus dem Boden stampfen oder überall Sensortechnik einpflanzen, ist noch keine Vorbereitung auf die Zukunft, von der wir wissen, dass sie neu und anders sein wird. Da gibt es viel Rausch, Bauerntricks und auch manche Übertreibung, die im Zuge der Digitalisierung schnell begonnen wird. Und noch schneller eine Datenflut zur Folge hat, die kein Programmierer leicht bewältigen kann. Gerade die deutschen Mittelständler und Familienunternehmen sind bekannt für ihren Innovationsdrang. Aber auch dafür, dass sie Luftblasen zum Platzen bringen. Ganzheitlich werden sich Prozesse und Produkte – aber auch das Denken – an den Arbeitsplätzen verändern müssen, wenn wir aus der Digitalisierung Vorteile für die Kunden ziehen wollen.

Digitalisierung ist das Mittel, zufriedene Kunden der Zweck

Dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist, zeigt sich am besten an Amazon: Viele nennen das zweitwertvollste Unternehmen der Welt als leuchtendes Vorbild in Sachen Digitalisierung. Das stimmt zwar, ist aber nur die halbe Wahrheit. Tatsächlich ist Amazon ein Logistik-Gigant. Bei Amazon bestellen wir nicht, weil uns der Webshop so gefällt, sondern weil es das Unternehmen schafft, die unmöglichsten Dinge fast immer innerhalb von 24 Stunden zu liefern. Genau diesen Service wollen die Kunden haben. Pläne, eigene Packstationen aufzustellen oder gar Pakete mit Drohnen auszuliefern, zeigen, worin die Stärke von Amazon tatsächlich liegt. Ohne Digitalisierung wäre all das nicht zu managen, aber sie ist vor allem das Werkzeug, um eine schnelle und effiziente Supply-Chain zu ermöglichen. Ein anderes Beispiel ist ein Flughafen: Digitalisierung bedeutet, dass eine intelligente Software die nahe Zukunft prognostizieren kann und die Prozesse danach ausrichtet, dass an allen Gates das richtige Personal steht und es zu keinen Verspätungen in der Abfertigung kommt. Digitalisierung hängt nicht an mehr Computern und größeren Bandbreiten, sondern an den Prozessen – und sie ist nicht Selbstzweck, sondern sie muss einen neuen, spezifischen Kundennutzen schaffen.

Radikaler Kundennutzen

Wie auch bei Amazon sind Logistik und Supply-Chain-Prozesse auch bei Lapp ganz wesentliche Hebel, um Kundennutzen zu schaffen. Der Endverbraucher kann viele Produkte online bestellen und die Verbindungslösungen (Kabel, Stecker, Switche, Zubehör, fertig konfektionierte Systeme) nach seinen Bedürfnissen konfigurieren. Die Lieferung erfolgt in Deutschland innerhalb von 24 Stunden; in Europa dauert es kaum länger. Die Errichtung von Produktionsstätten und Lagern auf mehreren Kontinenten stellt einen vergleichbaren Servicegrad weltweit sicher. Ein noch schnellerer Lieferservice würde den Kunden derzeit keinen weiteren Vorteil bringen. Die Potenziale liegen in aller Regel nun an anderen Stellen einer ganzheitlich gedachten Wertschöpfungskette. Die Identifikation der Produkte per QR-Code zum Beispiel, das würde Vorteile bringen.

Industrie 4.0 – was ich übrigens für eine tolle Marketinginitiative Deutschlands halte – bedeutet kürzere Innovationszyklen. Das schafft Druck. Doch man kann nicht erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen, wenn man sich dem Wandel nicht stellen würde: Anbieter wie Lapp müssen daher das Portfolio ausbauen, tiefer in die Anwendungen eintauchen und die Mitarbeiter befähigen, die Kunden zu beraten. Das Ziel ist es hier, dass in jedem noch so komplexen Maschinennetzwerk, egal bei welchen Protokollen und Standards, Daten und Strom sicher und schnell von A nach B transportiert werden.

Der Fortschritt ist eine Schnecke

Die Digitalkonzerne Facebook, Google & Co. wirbeln vieles durcheinander. Deutschlands Mittelstand, die Basis eines bereits langanhaltenden Wohlstands, wirkt im Vergleich langsam und zögerlich. Doch Veränderungen müssen nicht disruptiv passieren, viele Verbesserungen geschehen durch stetige Entwicklung. Der Maschinenbau und viele vergleichbare Industriebranchen sind weniger technologieverliebt als vielmehr anwendungsgetrieben. Die Veränderungsgeschwindigkeit wird dabei häufig überschätzt, auch in der Digitalisierung.

Nur keine Panik bei der Digitalisierung – das ist keine populäre Position. Ich halte mich an Peter Drucker, der sagte, es gibt nicht viel Nutzloseres, als effizienter zu machen, was man eigentlich gar nicht tun sollte. Deshalb schauen wir genau hin was wir wie und warum digitalisieren.

Der Fortschritt ist eine Schnecke, lautet ein bekanntes Sprichwort – die technischen Möglichkeiten entwickeln sich hingegen in rasender Geschwindigkeit. Heute Industrie 4.0, morgen Künstliche Intelligenz. Wer sich aber allein von den technischen Möglichkeiten treiben lässt, wird sehr wahrscheinlich mit hohem Tempo in die falsche Richtung laufen.

Umgang mit den Ausreden

In meinem vorigen Kommentar habe ich mehrere Gründe für das Ausbleiben der Digitalisierung in Unternehmen aufgeführt. Jetzt geht es darum, wie mit diesen vermeintlich sachlichen Gründen umgegangen wird. Sind die genannten Argumente nicht eher Ausreden?

Auf jeden Fall können sie geclustert werden in:

  • Digitale Infrastruktur
  • Wirtschaftlichkeit
  • Mitarbeiter, Know-how und Unternehmenskultur

 

Digitale Infrastruktur

Hängt die digitale Zukunft des Unternehmens von einem schnellen Internetanschluss ab? Wohl kaum. Was machen Sie, wenn Sie morgen den dringend benötigten schnellen Internetanschluss haben? Was können Sie ohne diesen Anschluss hinsichtlich der Digitalisierung unternehmen?

Es vergeht keine Woche, ohne dass Wirtschaftsverbände den Ausbau der digitalen Infrastruktur fordern und die Politik eine unverzügliche Umsetzung verspricht. Abwarten, bis die Infrastruktur vorhanden ist, kann für kein Unternehmen eine ernst zu nehmende Option sein.

Wirtschaftlichkeit

Sie haben keinen Business Case für ihre Digitalisierungsvorhaben mit einem ROI innerhalb von zwölf Monate rechnen können? Es geht bei der Digitalisierung nicht nur um Umsatzsteigerung oder effizientere Prozessabläufe im Unternehmen, sondern um langfristige Wettbewerbsfähigkeit und somit die Existenz des Unternehmens. Diese wird durch ausbleibende Digitalisierungsvorhaben gefährdet. Keine Frage: Digitalisierung als Selbstzweck kann und darf jedoch niemand als Motivation nehmen.

Ihre Auftragsbücher sind voll und somit sehen Sie keinen Bedarf, etwas zu ändern. Außerdem haben Sie auch keine Zeit. Alle Kräfte sind eingebunden, um die anstehenden Aufträge abzuarbeiten. Der Erfolg gibt Ihnen an dieser Stelle somit natürlich Recht. Aber wird das zukünftig auch noch so sein? Es stellt sich die Frage nach dem optimalen Augenblick für Veränderungen – diese werden durch die Digitalisierung auf jeden Fall stattfinden. Wann ist also der richtige Zeitpunkt? Jetzt!

Mitarbeiter, Know-how und Unternehmenskultur

Kommen wir zu den Gründen aus dem Personalbereich. Es fehlen schlicht und einfach die Macher, die das Vorhaben „Digitalisierung“ bei Ihnen angehen. Die aktuellen Mitarbeiter sind dazu nicht in der Lage: Sie sind nicht entsprechend ausgebildet und das Wissen über Möglichkeiten der Digitalisierung und die Methoden zur Umsetzung fehlen. Zumindest für die Einführung vernetzter Technologien und intelligenter Steuerungssysteme benötigen Sie profundes Fachwissen. Da heißt es dann „make or buy“. Neue Mitarbeiter mit dem entsprechenden Profil müssen auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt gefunden, eingestellt und langfristig ausgelastet werden. Oder das benötigte Know-how wird als externe Dienstleistung eingekauft. Allerdings sind Absolventen der Universitäten selbst mit einem Master-Abschluss noch lange nicht so weit, dass sie über das notwendige, praktische Wissen verfügen.

In Unternehmen werden sie dennoch als Hoffnungsträger gesehen und mit entsprechenden Erwartungen eingestellt. Das ist der Zeitpunkt, an dem sie Bekanntschaft mit der Unternehmenskultur machen. Wie werden die jungen Mitarbeiter gefördert und auch gefordert? Tragen sie bereits ein wenig Verantwortung und müssen sie in diesem Rahmen Entscheidungen treffen? Wie wird mit ihnen umgegangen, wenn sich ihre Entscheidungen als wenig vorteilhaft herausstellen? Es geht also um Mut zur Entscheidung sowohl beim Top-Management als auch und insbesondere beim mittleren Management.

Entscheiden und zielorientiert Handeln

Betrachtet man die Gründe für die fehlende Digitalisierung wie auch den Umgang damit, fällt auf, dass sie nicht technischen Ursprungs sind. Vielmehr sind sie menschlicher Natur. Bevor man einen Fitness-Check macht, ist es besser, die Ziele der Digitalisierung (z.B. in einem Zielfindungsworkshop) zu definieren und anschließend zur Bestimmung der Ausgangsposition eine gründliche Aufnahme und Analyse der Ist-Situation durchzuführen.

Digitalisierung bedeutet dauerhafte Veränderung für alle Beteiligten. Insbesondere für die Unternehmensführung heißt es, den Mut zum Entscheiden und Handeln zu haben. Abwarten und schauen, was der Wettbewerb macht, bringt jedes Unternehmen eindeutig ins Hintertreffen.

Die Unternehmensführung definiert die Ziele und ist gefordert, ein Umfeld für die Mitarbeiter zu schaffen, in dem sie diese Ziele erreichen können.

Häufig fehlt es genau an diesen Zielvorgaben. Ältere Führungskräfte am Ende ihrer Karriere, scheuen den Aufwand, sich mit der digitalen Zukunft zu beschäftigen. Der Schaden für das Unternehmen ist immens – mit fatalen Folgen.

Appell

Lassen sie die Ausreden sein und stellen sie sich den Tatsachen. Die digitale Infrastruktur entwickelt sich weiter und sie werden sie entsprechend nutzen können. Bereiten sie sich heute schon darauf vor. Anstatt zu überlegen, was wohl passieren wird, wenn sie auf den Zug der Digitalisierung aufspringen, denken sie daran, was wohl passieren wird, wenn sie es nicht tun. Kann sich ihr Unternehmen dies leisten?
Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die eine dauerhafte und nachhaltige Veränderung im Unternehmen unterstützt, denn die Digitalisierung wird das Unternehmen dauerhaft verändern.

 

Auf die Zusammenarbeit kommt es an!

Netzwerklösungen im Sicherheitssystembereich sollen in erster Linie Personen, Gebäude und Güter vor Übergriffen, ungewollten Eindringlingen, Vandalismus oder Diebstahl schützen. Doch dabei sollte eines nicht vergessen werden: Auch das Sicherheitssystem selbst muss gegen Cyberkriminalität gesichert werden. Mit der Aktualisierung von Netzwerk-Videosoftware und angeschlossener Hardware wird in der heutigen Zeit leider eher nachlässig umgegangen. Oftmals werden diese Systeme in der Regel nur dann aktualisiert, wenn weitere Geräte hinzugefügt oder zusätzliche Funktionen vom Benutzer angefordert werden.

Dieser leichtsinnige Umgang kann sich jedoch rächen: Ohne Wartung wird die Cybersicherheit mit der Zeit abnehmen. Die Wahrscheinlichkeit liegt bei fast 100 %, dass eine Schwachstelle im Systemkontext, also im Betriebssystem, der Software oder der Hardware gefunden wird. Auch wenn das Risiko gering erscheint, sollte jede bekannte Schwachstelle behoben werden und selbstverständlich regelmäßig Softwareaktualisierungen durchgeführt werden.

Wer ist verantwortlich?

Cybersicherheit ist ein Prozess, kein einmalig zu erreichender Ist-Zustand, der dann immerwährend gültig ist. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Cybersicherheit eines Sicherheitssystems dabei einer gemeinsamen Verantwortung des Endnutzers sowie der Integratoren, Planer und Hersteller unterliegt. Um das Sicherheitssystem gegen virtuelle Angriffe zu schützen, müssen die Verantwortlichen der verschiedenen Bereiche und Gewerke zusammenarbeiten:

Der Nutzer / Verbraucher

Die Hauptverantwortung des Endanwenders liegt in erster Linie bei der Bereitschaft, für Cybersecurity zu bezahlen. Dies kann entweder auf eigene Faust erfolgen, das heißt beispielsweise die IT-Abteilung des Unternehmens wendet Fixes selbst an, oder man bezahlt einen Integrator/Installateur für die Wartung. Dabei muss beachtet werden, dass die Lebensdauer eines Sicherheitssystems, je nach Zustand, schnell 10-15 Jahre betragen kann. Die Wartung muss allerdings fortlaufend und als stetiger Prozess integriert werden.

Für ein ausgereiftes Bewusstsein im Bereich Cybersecurity spielt allerdings auch das Verhalten der Konsumenten eine zentrale Rolle: Wie oft wird das Passwort des Routers geändert? Wie komplex sind die eigenen Passwörter? Werden unterschiedliche Passwörter oder ein „Master“-Passwort für die meisten Anwendungen verwendet? Die Bequemlichkeit der Verbraucher ist immer noch einer der größten Vorteile für Hacker. Einfach zu erratende Passwörter und solche, die über alle Logins hinweg verwendet werden, setzen die Verbraucher dem Risiko eines Missbrauchs aus.

Der Integrator / Installateur

Der Systemintegrator spielt ebenfalls eine wesentliche Rolle im Bereich der Cybersicherheit. Er muss sicherstellen, dass alle seine eigenen Geräte, Laptops, mobilen Geräte und so weiter mit den neuesten Updates für das Betriebssystem gepatcht werden und einen anspruchsvollen Virenscan durchführen.

Die gewählten Passwörter sollten zumindest pro Kunde und Standort komplex genug und individuell sein. Die allgemeine Gewohnheit, ein Master-Passwort zu verwenden, um die Bedienung der Geräte zu erleichtern, muss unbedingt vermieden werden. Der Fernzugriff auf Installationen sollte nur begrenzt angewendet werden und alle Geräte, die mit dem System des Kunden verbunden sind, müssen äußerst sorgfältig auf Schadsoftware überprüft werden, um jegliche Art von Infektionen zu vermeiden.

Es liegt in der Verantwortung des Integrators, seine Kunden über die möglichen und nötigen Verfahren zu informieren.

Der Planer

Ein weiterer essentieller Bestandteil ist die Arbeit des Planers, der die Komponenten für die Sicherheitssysteme konfiguriert. Dieser muss nicht nur die richtigen Produktfunktionen und -merkmale festlegen, sondern auch die Wartung für die gesamte Lebensdauer des Systems so gut wie möglich definieren. Auf diese Weise kann der Planer deutlich machen, wie wichtig es ist, das System auf dem neuesten Stand zu halten und auch die möglichen Kosten dafür offenlegen.

Im Zusammenhang mit der Installation von so genannten OEM/ODM-Geräten (Geräte, die von einem Hersteller gekauft und unter einer anderen oder eigenen Marke veräußert werden) ist es jedoch sehr schwierig diesen Wartungsaspekt zu gewährleisten.

Der Distributor

Für einen einfachen Distributor ist das Thema Cybersicherheit grundsätzlich von geringer Bedeutung, weil er lediglich die Logistik der Ware übernimmt und mit dem Produkt selbst nicht in Berührung kommt. Allerdings müssen Distributoren einer Wertschöpfungskette die gleichen Aspekte berücksichtigen wie Integratoren oder Installateure.

Für Distributoren, die auch OEM/ODM-Geräte vertreiben, gelten andere Regeln. An erster Stelle steht dabei die Transparenz: Sie müssen ihre Kunden darüber in Kenntnis setzten, was genau sie für ein Produkt kaufen. Auch müssen sie, im Falle von Schwachstellen im System, Firmware-Upgrades des ursprünglichen Lieferanten zur Verfügung stellen. Viele Anwendungsbeispiele aus der Industrie zeigen jedoch, dass eine erkannte Schwachstelle in den Geräten der ursprünglichen Lieferanten in der Regel nicht in den Geräten ihrer vielen OEM-Partner behoben wird.

Der Hersteller

Die Verantwortungsbereiche der Hersteller sind unter anderem folgende:

Zum einen dürfen keine absichtlichen Details wie Backdoors oder hartcodierte Passwörter hinzugefügt werden. Die Bereitstellung der richtigen Tools, um das Cybermanagement für viele Geräte so einfach und kostengünstig wie möglich zu gestalten, muss außerdem gewährleistet sein. Zum anderen müssen Dritte über Risiken und ihre Vermeidung aufgeklärt werden, intern wie auch extern. Relevante Aspekte sollten in Hardening Guides oder anderen Dokumentationen beschrieben sein. Die Partner und Vertriebskanäle müssen zudem über Schwachstellen und mögliche Updates informiert werden. Transparenz ist oberstes Gebot.

Nur wenn alle Beteiligten gemeinsam an dem Thema Cybersecurity arbeiten, wird es gelingen, ein weitgehend sicheres System zu schaffen und auch aufrecht zu erhalten.
Die IT Branche hat im vergangenen Jahrzehnt viel dazu gelernt und sich mittlerweile sehr gut abgesichert. Dennoch schaffen es Hacker immer wieder, Schwachstellen zu finden und auszunutzen.
Die Sicherheitsbranche befindet sich vielerorts leider noch am Anfang der Lernkurve, Cybersecurity wird eher als Herstelleraufgabe verstanden, denn als gemeinsame Anstrengung. Es ist an der Zeit, dieses Verständnis grundlegend zu überdenken.

Der Weg in eine autonome Zukunft

In einer Welt, in der die digitale Transformation voranschreitet, werden neue Technologien als Wegbereiter angesehen und nicht mehr als ein reines Logistik-Werkzeug. Innovative Lösungen, die das Internet der Dinge (IoT) und Cloud-Services nutzen, um Daten zu speichern, zu analysieren und zu verteilen, haben komplette Branchen nachhaltig verändert. Sie sind auch der Impuls für kontinuierliche Forschungen. Unternehmen, privatwirtschaftliche wie auch öffentliche, zeigen beispielsweise großes Interesse an autonomen Technologien und ihrer Funktionsweise – und deren Auswirkungen auf Effizienz und Innovation. Weltweit gibt es eine Reihe von Branchen, die autonome Technologien bereits erfolgreich einsetzen. Zu den Vorreitern gehören die Fertigungs- und die Automobil-Industrie sowie der Bergbau.

Autonome Fahrzeuge sind auf dem Vormarsch

Die Automobil-Industrie konzentriert einen großen Teil ihrer Technologie-Investionen darauf, Anwendungen für autonome Fahrzeuge zu entwickeln und sie als zukunftsfähiges Transportmittel weltweit zu etablieren. Schätzungen gehen davon aus, dass dieser Teil der Automobil-Branche im nächsten Jahrzehnt auf bis zu 130 Millionen US-Dollar wachsen wird – und damit ein Schwerpunkt für alle Automobilhersteller ist. Momentan sind die Hersteller in der Lage, autonome Fahrzeugen des Levels 1 bis 3 zu entwickeln, das heißt, sie benötigen ein geringeres Maß an menschlicher Kontrolle während der Fahrt. Dazu gehört die Aufmerksamkeit für die Umgebung während der Fahrt, sich verändernde Wetterbedingungen oder der Zustandskontrolle in Echtzeit. Autonome Fahrzeuge sollen jedoch künftig Level 4 und 5 erreichen und damit nur einen minimalen oder gar keinen Eingriff durch den Fahrer mehr benötigen. Dieses Ziel wird sicherlich erst in einigen Jahren Realität sein, heute bereits sind Ausprägungen autononomer Technologien in Fahrzeugen verbaut, um sie kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das Auto wird dadurch intelligenter und es ist in der Lage, den dynamischen Anforderungen gerecht zu werden.

IoT- und Cloud-Integration sind essentielle Elemente, um die notwendigen Technologien für autonome Fahrzeuge zu entwickeln und sie zu realisieren. Denn nur mit diesen Technologien lässt sich ein Auto in ein intelligentes und vernetztes Fahrzeug verwandeln. Autonome Fahrzeuge verfügen bereits heute über eine Vielzahl von Sensoren, die kontinuierlich Daten in Echtzeit sammeln. Diese werden später zu Analyse auf einen Remote-Cloud-Server übertragen. Das Auto ist damit eine Art Black-Box-Rekorder, der alle Daten aufzeichnet und damit immer den aktuellen Stand seiner Funktionalitäten abbildet. Auf Basis der analysierten Informationen entsteht ein personalisiertes Fahrprofil, welches es der integrierten Software ermöglicht, künftige Fahrszenarien zu prognostizieren – und Lösungsansätze zu entwickeln, zum Beispiel, um Unfälle zu vermeiden. Neben den im Auto verbauten Komponenten unterstützt die Integration von Sensoren in die umgebende Infrastruktur wie Ampeln, Lichtmasten oder Verkehrsschilder dabei, eine umfangreichere Datenbasis aufzubauen. Dank der Sensoren, kombiniert mit Machine Learning, „lernt“ das Fahrzeug, unterschiedlicher Situationen besser einzuschätzen und verbessert sich hierbei kontinuierlich.

Automatisierung der Produktion

In der Fertigungsindustrie ist die Erhebung von Daten ebenfalls essentiell – vor allem in den Produktionsstätten. Die Branche bewegt sich insgesamt in Richtung Industrie 4.0, ein Schwerpunkt sind maßgeschneiderte Produkte in hohen Stückzahlen bei Kostenoptimierung, und Lieferketteneffizienz. Angesichts der wachsenden Arbeitsbereiche in der Produktion geben autonome Technologien den Unternehmen die Möglichkeit, alle Aktivitäten über Sensoren zu kontrollieren und so konstant Daten zu erfassen. Deren Analyse unterstützt dabei, Produktionsabläufe besser und schneller zu gestalten. Auf diese Weise erhöht sich die Effizienz der Anlagen. Auch Prozessredundanzen und potenzielle Security-Risiken lassen sich so identifizieren. Damit leisten die Technologien einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit und digitalen Security der Mitarbeiter.

Bereits heute arbeiten Menschen mit autonomen Technologien wie Co-Bots in diesem Bereich zusammen. Gemeinsam managen sie Warenlager, Bots ersetzen hier keinesfalls ihre menschlichen Kollegen. Momentan macht der Co-Bot-Anteil weniger als fünf Prozent des gesamten Marktes für Industrieroboter aus. Sie werden aber aufgrund ihrer besseren Leistung deutlich häufiger eingesetzt als in der Vergangenheit. Im Zusammenspiel mit fahrerlosen Transportsystemen in den selben Lagern führte dies dazu, dass flexible Automationslösungen integriert wurden, um die Industrie 4.0 Vision in naher Zukunft, die Cyber-Mensch-Maschine-Interface-Systeme als Ziel hat, zu realisieren.

 Autonome Technologien bringen eine Reihe von Vorteilen

Laut World Economic Forum sind Produktionsstätten einer von zwei Bereichen, die bei der Digitalisierung hinterherhinken. Häufig werden in diesem Bereich noch Legacy-Anwendungen eingesetzt, die unflexibel und technologisch veraltet sind. Ganz anders der Bergbau: Dessen Umfeld ist deutlich dynamischer und die Anforderungen entwickeln und verändern ständig. Die Integration autonomer Technologien wirkt sich auf drei große Bereiche in innerhalb dieses Sektors aus: Mobilität, Nachhaltigkeit und Arbeitssicherheit. Digitale Technologien in diesem Sektor einzuführen, ermöglicht den Einsatz digitaler Bohrmaschinen und -raupen, die das Risiko von Gesundheitsproblemen ebenso wie von Einstürzen reduzieren. Die autonome Beförderung gestaltet den Verkehr außerdem effizienter. Die während dieser Aktivitäten gesammelten Daten erlauben es, Situationsanalysen durchzuführen und so die beste Vorgehensweise zu identifizieren. Letztlich unterstützt dies weltweite Nachhaltigkeitsinitiativen, da sich die Auswirkungen der Eingriffe auf die Umwelt reduzieren.

Was autonome Technologien daran hindert, ihr volles Potenzial zu entfalten

Momentan fokussiert sich die Forschung darauf, die Vorteile autonomer Technologien in die Realität umzusetzen. Branchen-Szenarien zeigen, dass die Implementierung kontinuierlich voranschreitet, wenn auch in einem relativ langsamen Tempo. Ein Hindernis war die finanzielle Tragbarkeit, da die Mehrheit der autonomen Technologien momentan noch zu teuer ist, um sie breits jetzt in der Breite zu implementieren. Auch die Skalierbarkeit und Interoperabilität der Lösungen wurde in Frage gestellt. Hinzu kamen Bedenken hinsichtlich der Entwicklung der notwendigen Support-Infrastruktur für die Wartung autonomer Produkte. Ein weiterer Punkt ist die Furcht davor, dass Fahrer bei selbstfahrenden Fahrzeugen nicht mehr notwendig sind bzw. auch die Skepsis, Sicherheit ausschließlich einer Technologie zu überlassen. Das Potenzial für autonome Technologien ist erkannt worden – und mit der richtigen Implementierung und mit der Zeit wird sie im kommenden Jahrzehnt eine deutlich höhere Akzeptanz erleben.

Digitalisierung: Eigentlich ist doch schon alles dazu gesagt…

Über die Digitalisierung wird seit vielen Jahren berichtet. Es gibt Erfahrungsberichte von Pilotprojekten; einige sind zusammengefasst als „Do and Don’t“ oder als Erfolgsfaktoren. Eine sehr große Zahl an technischen Entwicklungen und Erfindungen wird als „Proof of Concept“ sehr erfolgreich präsentiert. Aus einigen davon sind Lösungen geworden, die mit Sicherheit auch erfolgreich einsetzbar sind. Es gibt Checklisten (ist das Unternehmen bereit für Industrie 4.0?) und daraus abgeleitete Maturity-Level. Dies alles sind sehr gute Hilfsmittel, die bei richtiger Anwendung die Digitalisierungsvorhaben unterstützen. Seit Jahren werden Tools, Lösungen und Ideen hauptsächlich von Beratungs- und Technologieunternehmen präsentiert. Eigentlich müsste das doch dazu geführt haben, dass die Wirtschaft und die öffentlichen Institutionen schon flächendeckend und erfolgreich überall digitalisiert sind.

Sieht man genauer hin, ist das jedoch nicht der Fall. Bei vielen KMU grenzt es eher an Zufall, wenn die Digitalisierung bereits erfolgreich umgesetzt wurde, beziehungsweise zumindest das Projekt gestartet worden ist. Ausnahme sind hier natürlich die StartUps, die sich genau damit beschäftigen und damit ihre eigenen Herausforderungen haben. Aber auch im gehobenen Mittelstand sind Vorhaben zur Digitalisierung eher nicht die Regel, von erfolgreich umgesetzten Projekten ganz zu schweigen.

Aber was sind denn eigentlich erfolgreich umgesetzte Projekte in der Digitalisierung? Bestimmt nicht die einfache Unterstützung eines Prozesses durch den Einsatz von Software. Es ist die Frage nach dem Ziel! Was soll durch den Einsatz von digitaler Technologie besser im Sinne von ressourcenschonender oder umsatzfördernder sein?

Bei der Frage nach dem „Warum nicht“ werden häufig folgende Punkte genannt:

  • Schnelles Internet fehlt
  • Fehlender Business Case
  • Keine Zeit, weil die Auftragsbücher voll sind, und sich alle mit der Auftragsbearbeitung beschäftigen
  • Fehlerkultur – nichts darf in die Hose gehen
  • Innovationsferne Mitarbeiter – Keine Mitarbeiter zur Ideenfindung und -umsetzung
  • Wissen nicht, wo wir anfangen sollen
  • Mitarbeiter sind nicht entsprechend ausgebildet
  • Fehlendes Wissen bzgl. Methoden und Digitalisierung
  • Fehlende Fachkräfte
  • Fehlender Mut
  • „Bin sowieso nur noch 2 Jahre hier und in dieser Zeit mache ich nichts mehr. Mein Nachfolger ist dann auch schon kurz vor der Rente und wird auch nichts mehr machen.“

 

Dies ist nur ein Auszug, weshalb Unternehmen noch nicht weiter sind mit der Digitalisierung. Wie kann die Zukunft eines Unternehmens mit Hilfe der Digitalisierung gestaltet werden – , auch wenn die oben genannten Gründe den Fortschritt ausbremsen? Welches Unternehmen kann es sich leisten, seine Zukunft ohne digitale Unterstützung selbst zu gestalten?

Es ist vielleicht nicht opportun, über Missstände und Versäumnisse zu schreiben. Ohne diese Punkte aber explizit zu benennen, kann man auch nicht wissen, was konkret dagegen getan werden kann. Insbesondere Führungskräfte dürfen vor der oftmals schmerzlichen Wahrheit ihre Augen und Ohren nicht verschließen.

„Wir haben noch nicht damit begonnen, weil …“ oder „Wir stehen gerade vor folgendem Problem: …“ wird dann gesagt.

Es heißt doch aber „Was muss passieren, damit wir unserem Ziel näherkommen?“ Und das Ziel ist definiert!

Nicht gerade wohlwollend formuliert, gibt es genügend Ausreden, weshalb hinsichtlich der digitalen Zukunftsgestaltung (noch) nichts passiert ist. Jeder hat seine Ausreden, weshalb er/sie etwas nicht gemacht hat. Man kennt es von seinen Kindern und merkt sofort, dass die vorgetragenen Gründe Ausreden sind; Versäumnisse werden schöngeredet.

Hier geht es aber nicht um einen nicht gemähten Rasen (meine Frau merkt sofort, ob ich eine Ausrede benutze – somit weiß ich genau, worüber ich hier schreibe) oder nicht gemachte Hausaufgaben. Die Zukunft eines Unternehmens und die damit verbundenen Arbeitsplätze der Mitarbeiter sind zu wichtig, als dass sie mit Ausreden abgetan werden können. Was muss passieren, damit die Zukunft des Unternehmens und dadurch die der Mitarbeiter und ihrer Familien gesichert werden?

Es ist der Mut, Entscheidungen zu treffen – und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens.

Es geht um konsequentes und stringentes Handeln, um das Umsetzen einer getroffenen Entscheidung, hinter der man voll und ganz steht.

Jeder Mitarbeiter hat seinen Handlungsspielraum. Innerhalb dieses Handlungsspielraums muss er/sie die notwendigen Entscheidungen treffen können/dürfen und sie anschließend umsetzen. Entscheidungen auf die nächsthöhere Ebene zu delegieren, ist keine Option.  Jeder im Unternehmen muss diesen Mut haben.

In diesem Artikel sind bewusst einige Punkte überspitzt dargestellt um zu provozieren. Damit soll zur Diskussion angeregt werden. Sehr wahrscheinlich ist die gesamte Bandbreite an Erfahrungen und Meinungen vertreten, von „alles falsch und bei uns ist alles besser“ bis hin zu „ja, genau so ist es“.

Teil 2: „Umgang mit den Ausreden“ erscheint in der nächsten Ausgabe

 

Denkt an den Kundennutzen statt an Smart Factories!

Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau gehört zu den Initiatoren der Initiative Industrie 4.0, mit einem starken Fokus auf die Produktionsautomatisierung. Er ist eindeutig fabrikzentriert, im Gegensatz zu Entwicklungen in den USA und in Asien, die sich vor allem auf Plattformen und damit auf den Markt fokussieren.

Plattformbetreiber stellen extrem den Kundennutzen, die Einbindung umfangreicher Ökosysteme sowie die permanente Reduzierung von Transaktionskosten in den Mittelpunkt. Ziele sind der direkte Endkundenzugang und die vollständige Durchdringung der Branchen. Dabei profitieren sie von selbstverstärkenden Netzwerkeffekten.

Ein großer Teil der bisherigen Industrie 4.0-Lösungen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau entfaltet keinen Kundennutzen und führt zu keinem Umsatzwachstum. Crisp Research AG hat diese Cases zu Recht als „Fake Industrie 4.0“ bezeichnet. Echte IoT-Projekte müssen vom Markt her gedacht werden. Innovative digitale Produkte und Geschäftsmodelle auf Basis von Plattformen sind der wahre Schlüssel zum Erfolg und generieren zusätzliche, wiederkehrende Umsatzströme. Die Smart Factory muss dabei die Antwort auf den erhöhten Preisdruck, die kurzen Lieferzeiten und die erhöhte Individualität der Produkte liefern.  

Der deutsche mittelständische Maschinen- und Anlagenbau läuft Gefahr, die hochautomatisiertesten Fabriken zu betreiben und auszustatten, aber in Teilen den direkten Kundenzugang an Plattformbetreiber aus der Großindustrie und Unternehmen aus USA und China zu verlieren. Um diese riskante Sandwichposition zu vermeiden, muss möglichst schnell der Fokus auf den Markt und damit auf Plattformen, digitale Produkte und neue Geschäftsmodelle gelenkt werden. Nur wer sich diesen Entwicklungen mutig und frühzeitig stellt, hat die Chance, sie zu meistern. Die Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Schnelligkeit des deutschen industriellen Mittelstandes lässt mich auf eine erfolgreiche digitale Transformation hoffen.

Industrie 4.0 ist nicht nur eine Frage der Technik

Wer versucht, mit Automation und ERP (Enterprise-Resource-Planning) aus einer schlechten Organisation eine gute zu machen, bekommt meiner Ansicht nach eine schlechte Organisation zu höheren Kosten. Zusätzlich zum technischen Unterbau muss ein erfolgreiches Smart-Factory-Projekt auch eine Reihe von internen Voraussetzungen erfüllen. Wir haben aus den Erfahrungen unserer Industrie 4.0-Projekte vier organisatorische Schlüsselfaktoren identifiziert:

1. Eine effiziente, prozessorientierte Unternehmensorganisation

Silo- und Abteilungsdenken führen regelmäßig zu Schranken und Blockaden. Nur in einer durchlässigen Unternehmensorganisation können wichtige Informationen frei fließen. Und reibungs- und nahtlose Abläufe wiederum stellen die Grundvoraussetzung für die Automatisierung dar. Flache Hierarchien sorgen zudem für kurze Entscheidungswege und ermöglichen schnelles Handeln. Dabei dürfen die Prozesse aber nicht nur die eigene Effizienz im Fokus haben. Erfolgsentscheidend ist vielmehr, dass sich im Unternehmen ein kundenzentriertes Denken etabliert und Abläufe auf den Kunden ausgerichtet werden.

2. Ein funktionierendes Stammdatenmanagement

Daten sind das Gold des Digitalen Zeitalters. Wie das Edelmetall entfalten auch sie ihren besonderen Wert erst mit fachgerechter Verarbeitung. Wer erwartet, nur mit dem Anhäufen von Datenbergen Mehrwert zu generieren, landet zwangsläufig in einer Sackgasse. Die Abläufe in der Smarten Fabrik sind nur so werthaltig wie die Informationen, die sie transportieren. Sind Daten und daraus abgeleitete Informationen unvollständig oder gar fehlerhaft, kommen selbst reibungslos designte Prozesse ins Stocken.

3. Modularisierte, standardisierte Produkte

Kundenspezifische Produkte bis Losgröße 1 auf der einen, hochautomatisierte Fertigung auf der anderen Seite: Industrie 4.0 kann hier alte Gegensätze überwinden und neue Brücken bauen. Denn der Weg zum zufriedenen Kunden führt heute über kosteneffizient gefertigte Produkte in vielen Varianten. Dies gelingt nur, wenn diese Variationsvielfalt klar definiert ist. Für die effiziente Orderabwicklung und Fertigungsvorbereitung sorgen dann in ein ERP-System integrierte Produktkonfiguratoren. Sie prüfen eine gewählte Kombination auf technische Machbarkeit. Zudem erstellen sie auf Knopfdruck Angebote inklusive zuverlässiger Lieferterminzusage, die nötigen Stücklisten sowie alle Arbeitsaufträge.

4. Gut ausgebildete Mitarbeiter auf allen Ebenen

Je enger die Taktung der Aufträge ist, umso schneller geraten Liefertermintreue und Kundenbeziehungen bei einer Störung in Gefahr. Deshalb müssen Mitarbeiter in der Lage sein, Probleme frühzeitig zu erkennen. Die Mitarbeiter von morgen sind weniger „Macher“ und mehr „Entscheider“: Sie überwachen automatisierte Abläufe und greifen nur dort ein, wo es nötig ist. Dies wiederum erfordert nicht nur eine umfassende, fachliche Expertise. Genauso wichtig ist ein profundes Verständnis aller relevanten Prozesse.
Gut ausgebildete Mitarbeiter sind damit ein wesentliches Standbein für die Digitalisierung. Zusammen mit gepflegten Daten, nahtlosen Prozessen und modularen Produkten – und im Zusammenspiel mit vernetzten Systemen – tragen sie wesentlich zum Erfolg eines jeden Transformationsprojekts bei.

Warum neue Geschäftsmodelle und Technologien unzertrennlich sind

In jeder Vortragsreihe zu „Digitalisierung“ oder „Industrie 4.0“ werden fast schon gebetsmühlenartig erfolgreiche Plattformunternehmen wie Amazon, Google, Airbnb, Uber etc. als schillernde Beispiele für die Veränderungen der klassischen Consumer-Märkte aufgeführt.

Die Frage, inwiefern und vor allem wann diese Entwicklung auch für die Industrie relevant wird, lässt sich nicht eindeutig beantworten. In jedem Fall hat es in den letzten zwei Jahren zu vielschichtigem Aktionismus innerhalb vieler mittelständischer Unternehmen geführt und neue „Plattform Anbieter“ zum Beispiel wie Axoom , Tapio oder Adamos streben an, die eher traditionell agierende Maschinen- und Anlagenbaubranche zu revolutionieren.

Plattform Dimensionen

Wenn man sich intensiv mit dem Phänomen „Plattform“ auseinandersetzt, stellt man schnell fest, dass häufig immer noch zwei Dimensionen getrennt betrachtet werden: Die betriebswirtschaftliche Sicht auf mögliche, neue Erlöse aus Plattformen und auf der anderen Seite die Evaluierung der technischen Möglichkeiten und deren Implementierung in die Produkt-Entwicklung bzw. die Integration in die vorhandene Systemlandschaft.

Die Matrix in der folgenden Abbildung stellt dar, wie die Dimensionen Geschäftsmodelle und Technologie voneinander abhängig sind und welche Möglichkeiten sich in Abhängigkeit von der Unternehmens- bzw. Digitalisierungsstrategie dadurch eröffnen.

4 Dimensionen

Abbildung 1: Geschäftsmodell-Technologieportfolio (Quelle:  Braincourt)

In Ableitung aus dem „Geschäftsmodell-Technologieportfolio“ von Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier lassen sich zwei Achsen und vier Felder wie folgt definieren: 

Die horizontale Achse „Geschäftsmodelle“ geht von den klassischen produktbezogenen Geschäftsmodellen aus. Die Basis bilden hier die sogenannten „Assets“ – also physische Produkte oder kundenspezifische Lösungen. Gerne wird dies auch als Kernkompetenz bezeichnet. Im weiteren Verlauf der Achse werden die Geschäftsmodelle durch Services und Dienste abgebildet, die durch Netzwerke auch völlig losgelöst von den „Assets“ am Markt platziert werden können.

In der vertikalen Achse „Technologien“ werden folgende Stufen dargestellt: In der klassischen Umgebung sind die Welten zwischen der „Business IT“ (zum Beispiel Administrations- und Geschäftsprozesse) und der „technischen IT“ (zum Beispiel Steuerungsentwicklung und Produktionssysteme) klar getrennt und nicht selten technologisch wie auch organisatorisch voneinander isoliert. Durch Industrie 4.0-Ansätze wachsen diese Systeme nach und nach zusammen und sollen die Unternehmensebenen miteinander vernetzen. Die höchste Entwicklungsstufe sind die Plattformtechnologien, in der alle System-, Geräte- und Umgebungsdaten komplett vernetzt und in Echtzeit vorgehalten werden können. Diese Technologien können auch als „Platform, Infrastructure und Software as a Service“ (PaaS/IaaS/SaaS) angeboten oder bezogen werden, sodass keine eigene Infrastruktur bereitgestellt werden muss.

Zwischen diesen beiden Achsen bilden sich nun folgende vier Felder:

1. Das Feld „klassisches Geschäft“ orientiert sich hinsichtlich IT, Organisation und Strategie an der Automatisierungspyramide. Das bekannte und etablierte Geschäftsmodell ist klar produkt- oder auch lösungsorientiert und wird durch Serviceleistungen flankiert. Zum Einsatz kommen die herkömmlichen Technologien – nicht selten auch in kaum mehr beherrschbaren Ausprägungen. Initiativen unter den Stichworten „Digitalisierung/Automatisierung“ beziehen sich in der Regel auf die Wertschöpfungsketten, Prozesse und Produkte.

2. Dem Feld „Dienstleistungsunternehmen“ können Unternehmen zugeordnet werden, deren Geschäftsmodelle schon über einen längeren Zeitraum hinweg mit bestehenden Technologien auf datengetriebene Dienstleistungen aufgebaut sind. Dementsprechend sind dort auch Kompetenzen im Umgang mit Daten vorhanden. Beispielhaft können hier Banken, Versicherungen oder auch IT-Dienstanbieter wie Datev genannt werden. Jedoch gehen manche Industriedienstleister wie zum Beispiel Bilfinger bereits in diese Richtung, um aus den Prozess- oder Instandhaltungsdaten Services zur Optimierung zu entwickeln und anzubieten.

3. „Plattformtechnologieprodukte“ sind Anbieter von Infrastruktur und Applikationen. Als Beispiele seien hier Microsoft Azure oder Amazon Webservices oder auch spezialisierte Rechenzentren genannt. Sie bieten in der Regel keine eigenen Services an, sondern die Funktionalitäten, um diese zu entwickeln und gegebenenfalls bereitzustellen. Meistens sind hier diverse Security-Lösungen mit integriert, um die Daten und Übertragungswege gegen Dritte abzusichern. Hier steht aktuell die Blockchain-Technologie jenseits von Bitcoins in der Evaluierung.

4. Als „Plattformunternehmen“ bezeichnen wir Unternehmen, deren Geschäftsmodelle auf daten- und kundengetriebenen Services unter Zuhilfenahme von IoT-Technologien basieren. Hier sind auch die eingangs erwähnten Beispiele wie Amazon & Co. zu verorten. Trends sind in der Automobilindustrie mit car2go und Moovel von Daimler erkennbar. Der Maschinen- und Anlagenbau möchte sich hier durch neu gegründete Unternehmen wie Tapio oder Adamos positionieren. Die Entwicklung geht eindeutig weg von der Wertschöpfung durch physische Assets hin zu Erlösen durch datenbasierte Dienste. In der Endausprägung entsteht hier ein Ökosystem aus Anbietern und Nachfragern. Der Plattformbetreiber wird dabei zum „Generalunternehmer“ zur Vermittlung von Diensten auch von Drittanbietern. Ein Beispiel hier ist das 365FarmNet, ursprünglich gegründet vom Landmaschinenhersteller Claas als Serviceplattform für Fahrzeuge – wo zwischenzeitlich unter anderem auch Düngemittel bestellt oder Versicherungsleistungen gebucht und abgewickelt werden können.

Welche strategischen Ansätze und Vorgehen können nun daraus abgeleitet werden?

Die zwei strategischen Ansätze

  1. Durch Wissen und Serviceorientierung zum Plattform-Unternehmen

Ein Ansatz ist, vom „klassischen Geschäft“ über das „Dienstleistungsunternehmen“ zum „Plattformunternehmen“ zu werden. Die Voraussetzungen sind zum Beispiel bei einem klassischen Maschinenbauer oder in der Fertigungsindustrie vorhanden. Hier dominiert ein service- und wissensorientiertes Vorgehen. Man hat über Jahre hinweg ein Spezialwissen aufgebaut welches für den Marktvorsprung essenziell ist. Wird dieses Wissen beispielsweise durch Data Analytics, Machine Learning und künstliche Intelligenz genutzt und angewandt, können enorme Potenziale gehoben werden.

Über Dienstleistungsunternehmen zum Plattformunternehmen

Abbildung 2: Über „Dienstleistungsunternehmen“ zum Plattformunternehmen (Quelle: Braincourt)

Hierbei steht ein methodisches Vorgehen im Vordergrund, das von der Problemstellung her und aus kundenzentrischer Sicht geprägt wird. Durch moderne Kreativitätstechniken aus dem sogenannten Lean-Startup Methodenkoffer wird das vorhandene Wissen gezielt in Ideen und Innovation transferiert. Man verfolgt einen stark prototypischen Ansatz, der die Ideen zunächst in minimal sichtbaren Dienstleistungs-Produktansätzen an den Kunden erprobt.  

 

Prototypen-Reifegrade zur Evaluierung und Weiterentwicklung von Ideen

Abbildung 3: Prototypen-Reifegrade zur Evaluierung und Weiterentwicklung von Ideen (Quelle: Braincourt)

2. Durch Technologie und Plattform-Produkte zum Plattform-Unternehmen

Einen anderen Weg beschreibt das technologieorientierte Vorgehen. Hierbei stehen klar die Technologien und Werkzeuge innerhalb vorhandener Plattform-Produkte im Vordergrund. Hierzu müssen „klassische Unternehmen“ primär Kompetenzen zur Beherrschung aktueller IoT-Technologien aufbauen. Dadurch wird die Grundlage geschaffen mit Datenströmen aus verschiedenen Quellen (Systemen, Sensorik, Steuerungen etc.) operieren zu können, sichere Übertragungswege und eine vertrauenswürdige Speicherung zu gewährleisten.

Über Plattform-Technologie Produkte zum Plattformunternehmen

Abbildung 4: Über „Plattform-Technologie Produkte“ zum Plattformunternehmen (Quelle: Braincourt)

Mit diesen Daten kann dann unter Zuhilfenahme unterschiedlicher Tools gearbeitet werden, um Muster und Zusammenhänge zu erkennen, Verhalten zu simulieren oder Analysen zu erstellen, die schlussendlich in Algorithmen automatisiert werden. Produkte wie beispielsweise das „Machine Learning Studio“ von Microsoft Azure unterstützen ohne dezidierte Programmierkenntnisse den Aufbau einer künstlichen Intelligenz. Mit dem Produkt „IoT Central“ lassen sich Daten rasch visualisieren oder Performance-Dashboards aufbauen, um mittelfristig aus diesen Informationen lernen zu können. Erste Schritte in der Daten-Visualisierung und Analyse können also durch vorkonfigurierte Werkzeuge von Plattformtechnologie-Anbietern ohne große Spezialisierung umgesetzt werden (siehe Abbildung 2). Hieraus können auch für Kunden Produkte wie Cockpits oder Analysetools entstehen, die zur Generierung von Wissen für den Kunden wie auch für den Hersteller genutzt werden können.

Bei dieser Herangehensweise folgen die Ideen den Erkenntnissen aus den Daten, um daraus neue Dienste oder Services zu generieren.

Web-basierte Analyse und Visualisierung von Sensordaten mit Microsoft Azure IoT Central

Abbildung 5: Web-basierte Analyse und Visualisierung von Sensordaten mit Microsoft Azure IoT Central (Quelle: Braincourt)

Dienstleistung oder Technologie – das ist hier die Frage?

Wie im wahren Leben gibt es für die Liebe kein Erfolgsrezept – auch nicht, wenn die Beziehung anstatt zwischen zwei Menschen, hier zwischen Technologie und Geschäftsmodell eingegangen wird. Unternehmen müssen den für sich geeignetsten Weg gehen, um sich als Plattformunternehmen zu etablieren.

Wie so oft ist es meist ratsam alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, denn die Königsklasse in der digitalen Transformation bilden die Unternehmen, welche sowohl den technologiebasierten Ansatz als auch die Herangehensweise über Wissen und Ideen beherrschen. Diese Unternehmen werden am schnellsten in der Lage sein, erfolgreiche Geschäftsmodelle als Plattformunternehmen umzusetzen und können dadurch eine marktbeherrschende Stellung einnehmen.

Zudem werden diese Unternehmen in der Lage sein, Geschäftsmodelle anderer oder die Erfolgsserie einer bereits bestehenden Technologie, eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung zu ersetzen oder diese vollständig vom Markt zu verdrängen. Das wird ihnen gelingen, in dem sie durch den Technologievorsprung Netzwerkeffekte mit Partnern schnell nutzen und in das Plattform-Geschäftsmodell integrieren.  

Für beide Herangehensweisen gilt jedoch, dass es kaum möglich sein wird auf direktem Weg vom klassischen Geschäft zum Plattformunternehmen zu gelangen. Der Zwischenschritt über Technologieprodukte oder über Dienstleistungs-Unternehmen ist in dem Evolutionspfad unabdingbar.

Ein Logistik-Start-up wird erwachsen

In der Logistik verändert die Digitalisierung mit Riesenschritten das Geschäft. Und in eine rasch wachsende Zahl an Start-ups, die ihr Handlungsfeld zunehmend ausweiten, fließt weiterhin viel Kapital. Wie die Strategieberatung Oliver Wyman in ihrer jährlichen Marktanalyse ermittelte, wurden allein 2017 rund 3,5 Milliarden US-Dollar in junge Unternehmen in diesem Sektor investiert. Rund 90 Prozent davon gingen dabei an amerikanische und asiatische Start-ups.

Zahl der Logistik-Start-ups wächst weiter

In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist aber immerhin die Zahl der relevanten Firmen im letzten Jahr von zuvor knapp 40 auf mittlerweile über 60 gestiegen. „Einige der deutschen Gründungen entwickeln sich bereits aus der Start-up-Phase hinaus und werden zu ernstzunehmenden Logistikern“, konstatiert Max-Alexander Borreck, Principal bei Oliver Wyman.

Dazu zählt auch die Logistik-Plattform catkin aus Dortmund, die im Mai 2013 gegründet wurde und mittlerweile etabliert ist. Aber auch wenn sie bereits Gewinne erzielt, weht immer noch der Geist eines Start-ups durch die Geschäftsräume mit direktem Blick auf den Phoenix-See an der Dortmunder Hafenpromenade. Um schneller expandieren zu können, planen die Logistikexperten aktuell eine weitere Finanzierungsrunde.

„Wir haben bereits einen gesunden Kundenstamm mit zahlreichen mittelständischen Unternehmen und einigen bedeutenden Playern auf dem Logistikmarkt. Was wir zurzeit erleben, ist eine Art Schneeballeffekt – vor allem im Kombinierten Verkehr“, sagt Mitgründer Christian Krüger. Mit Hilfe einer Kapitalfinanzierung solle insbesondere die Manpower erweitert werden, um das schnell wachsende Arbeitsvolumen bewältigen zu können.

Seit 2015 hat sich der Umsatz des jungen Unternehmens jährlich etwa verdreifacht und wird wahrscheinlich schon bald die magische Millionen-Euro-Grenze überschreiten. Mit einem neuen Investor an Bord wollen die Dortmunder Logistikexperten ihren Umsatz mit der inzwischen bereits bewährten Technologie jährlich um den Faktor 10 erhöhen.

Mehr Transparenz in der Lieferkette senkt Kosten

Die Plattform verbindet Unternehmen in der Logistikkette über gemeinsame Dienstleistungsaufträge. Mobile Einheiten wie beispielsweise Personal und Fahrzeuge werden über Smartphone- oder Tablet-App eingebunden. Sämtliche Daten liegen in der catkin-Cloud, sind in Echtzeit an jedem Ort verfügbar und können von allen Zugangsberechtigten jederzeit abgerufen und ausgewertet werden. „Die so gewonnene Transparenz vermeidet Fehler und Zusatzarbeiten bei allen Beteiligten in Logistikketten, der Abwicklungsprozess wird beschleunigt, was zu deutlichen Kosteneinsparungen führt“, bringt Mitgründer Geert-Jan Gorter die Vorteile auf den Punkt.

Dies überzeugte Kunden wie DB Cargo, VTG, TXLogistik oder die Spedition Kloiber. Insgesamt nutzen derzeit rund 100 Unternehmen mit insgesamt rund 2.000 Usern die Plattform und wickeln einige 10.000 Aufträge monatlich ab. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Technologie in den vergangenen Jahren gibt es mittlerweile unterschiedliche Ansichten für verschiedene Anwendergruppen, die Auftragsstrukturierung wurde perfektioniert und wichtige Sprachen für den Transportsektor wie Russisch und Chinesisch sind hinzugekommen.

Telematik-Spezialanwendungen aus der Cloud

Außerdem wurden inzwischen auch verschiedene vernetzte Spezialanwendungen entwickelt. Zum Beispiel cTRANS, eine Speditionssoftware in der Cloud für Containertransporteure. Sie berücksichtigt die Besonderheiten dieses Branchenzweigs und ist vollständig mit der universellen Plattform vernetzt. Zielgruppe ist insbesondere der Kombinierte Verkehr. „Wir konzentrieren uns mit einem flexiblen Logistik 4.0-Ansatz auf den einfachen strukturierten Austausch beliebiger Auftragsdaten zwischen Unternehmen“, erläutert Gorter.

Laut einer Studie des Consultingunternehmens Deloitte soll der weltweite Telematik-Markt für Nutzfahrzeuge bis 2026 extrem stark um das mehr als 3-fache anwachsen – von heute 2,3 Mrd. auf dann 9,9 Mrd. Euro. Entfallen davon heute 95 % auf die Hardware, wird sich dieses Verhältnis nach der Prognose nahezu umkehren: Auf 80 % des Marktvolumens. Derzeit nimmt die Telematik nach den Berechnungen von Deloitte einen Anteil von 2 % am Anschaffungspreis eines LKW ein und soll bis zum Jahr 2026 auf 8 % steigen.

Die im Rahmen der Studie durchgeführte Expertenbefragung zeigt dabei die größte Marktnachfrage nach Services der Kategorie Flottenmanagement und Integrierte Supply Chain. 88% der Befragten sehen in den Services dieser Bereiche den größten Nutzen der Telematik. „Und genau hier setzt cTRANS an, das zeigt unsere großen Chancen alleine in diesem Bereich“, verdeutlicht Christian Krüger das Zukunftspotenzial für das junge Unternehmen aus Dortmund.

Beitrag zum Thema: Eine Übersicht über weitere Start-ups aus dem Logistik-Bereich finden Sie im Beitrag „Die 25 spannendsten Logistik-Startups„.