Drei Erkenntnisse zur Künstlichen Intelligenz

KI ist bereits überall. Auch wenn wir es jetzt nicht KI nennen.

Um zur Arbeit zu gelangen, nutzen viele den Zug oder die U-Bahn. Am Bahnhof entscheidet kein menschliches Gehirn darüber, auf welchem Bahnsteig der Zug ankommt oder wie die anderen Züge geleitet werden müssen, um einen Zusammenstoß zu verhindern. Die Gestaltung eines effektiven und fehlerfreien Zeitplans – sowohl beim Fern- als auch Nahverkehr – liegt schon lange in den Händen einer künstlichen Intelligenz.  Die Abfahrtszeiten werden nicht von einem Menschen berechnet, sondern von Computern.

In Nürnberg gibt es bereits die ersten fahrerlosen U-Bahnen. „RUBIN“ heißt das Projekt von Siemens Mobility, in dem seit 2010 zwei Linien vollständig automatisch fahren, ohne einen Fahrer und ohne jegliche Unfälle. Bei solchen Umstellungen wird häufig befürchtet, dass sie zu massiven Entlassungen von Fahrern führen. Aber zumindest in diesem Fall hat die KI keine Jobs „gestohlen“. 120 vormalige Zugführer arbeiten nun im Kunden- und Systemdienst. Sie stellen sicher, dass der Betrieb reibungslos läuft.

KI-Entwicklung ist nicht linear, sondern exponentiell.

Menschen tendieren dazu, aufgrund vergangener Erlebnisse oder Entwicklungen Vorhersagen über die Zukunft zu machen. Vor 70.000 Jahren gab es die sogenannte kognitive Revolution, bei der wir Menschen Sprachen, Kulturen und Gedankensysteme entwickelten. Dies machte uns zur vorherrschenden Spezies auf dem Planeten. Aber zwischen den großen Meilensteinen der menschlichen Geschichte – dem ersten kontrollierten Feuer, der ersten Schrift, den Katalogisierungssystemen – lagen recht lange Zeitspannen.

Betrachten wir diese Entwicklung und übertragen diese Erfahrungen auf die Zukunft – der Weg, den KI noch vor sich hat –, dann wird eines deutlich:  Auch wenn die ersten Schritte bereits getan sind, blicken wir noch immer auf einen steilen Berg, den es zu erklimmen gilt.

Wenn KI zur Superintelligenz  wird, kann alles passieren.

Viele Menschen halten eine ASI (Artificial Superintelligence) für eine smarte KI, die mehr als schnell rechnet und nur eine Sekunde für eine Aufgabe benötigt, für die Menschen einen ganzen Tag bräuchten. Bei der ASI geht es jedoch nicht um die Quantität, sondern mehr um die „Qualität der Intelligenz“. Was die menschliche von der tierischen Intelligenz unterscheidet, ist nicht die Geschwindigkeit des Denkens, sondern die Struktur unserer Gehirne und unsere Fähigkeit, komplexe Ideen zu entwickeln. Eine ASI wird etwas vollkommen Neues sein – etwas, das uns eventuell überlegen sein wird. Und wenn wir die Konsequenz bedenken, dass eine superintelligente KI in der Lage sein könnte, verbesserte Versionen von sich selbst herzustellen, dann wäre deren Wirkung nicht mehr länger vorhersehbar. Ob ASI den Menschen dann überhaupt noch braucht?

 

 

Microsoft veröffentlicht Azure DevOps

Die Lösung umfasst Azure-Pipelines, Azure Boards, Azure Artifacts, Azure Repos und Azure Test Plans.

„In Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Entwicklern auf der ganzen Welt ist klar, dass DevOps für den Erfolg eines Teams immer wichtiger wird. Azure DevOps erfasst über 15 Jahre Investitionen und Erfahrungen bei der Bereitstellung von Tools zur Unterstützung von Softwareentwicklungsteams. Im letzten Monat nutzten über 80.000 interne Microsoft-Benutzer und Tausende unserer Kunden, in kleinen und großen Teams, diese Dienste, um Produkte an Sie zu versenden“, schrieb Jamie Cool, Director of Program Management bei Azure DevOps, in einem Beitrag (https://azure.microsoft.com/en-in/blog/introducing-azure-devops).

Azure Pipelines wurde entwickelt, um bei CI/CD-Initiativen zu helfen und arbeitet mit jeder Sprache, Plattform oder Cloud.

Azure Boards bietet Tracking-Funktionen, Kanban-Boards, Backlogs, Team-Dashboards und kundenspezifische Berichtsfunktionen.

Azure Artifacts bietet Maven-, npm- und NuGet-Paketfeeds.

Azure Repos beinhaltet unbegrenzt Cloud gehostete private Git-Repos. Schließlich ist Azure Test Plans eine geplante und explorative Testlösung.

„Jeder Azure DevOps-Dienst ist offen und erweiterbar. Sie eignen sich hervorragend für jede Art von Anwendung, unabhängig von Framework, Plattform oder Cloud. Sie können zusammen für eine vollständige DevOps-Lösung oder mit anderen Diensten verwendet werden.  Sie können Azure Pipeline verwenden, um einen Node Service aus einem Repo in GitHub zu erstellen und zu testen. Auch das anschließende Implementieren in einem Container in AWS ist möglich. Azure DevOps unterstützt sowohl öffentliche als auch private Cloud-Konfigurationen“, schreibt Cool.

Nach Angaben des Unternehmens stellt Azure DevOps eine Weiterentwicklung der Visual Studio Team Services von Microsoft dar. VSTS-Benutzer werden ohne Funktionsverlust auf Azure DevOps aktualisiert.

„Die durchgängige Rückverfolgbarkeit und Integration, die das Markenzeichen von VSTS war, ist vorhanden. Azure DevOps Dienste funktionieren hervorragend zusammen. Heute beginnt eine Transformation“, erklärte Cool.

Cloudera und Hortonworks fusionieren zu einer Datenplattform der nächsten Generation

Die Unternehmen sind überzeugt, dass diese Fusion eine Datenplattform der nächsten Generation ermöglicht. Diese umfasst Multi-Cloud, On-Premises und  Edge-Netzwerke. Die Hoffnung dabei ist, den Standard für hybrides Cloud-Datenmanagement zu setzen und die Kundenakzeptanz, die Community-Entwicklung und das Engagement der Partner zu beschleunigen.

„Unsere Geschäfte sind sehr komplementär und strategisch“, sagte Tom Reilly, CEO von Cloudera. „Durch die Zusammenführung der Investitionen von Hortonworks in das End-to-End-Datenmanagement mit den Investitionen von Cloudera in Data Warehousing und Machine Learning werden wir die branchenweit erste Enterprise Data Cloud vom Edge zur KI liefern. Diese Vision wird es unseren Unternehmen ermöglichen, unser gemeinsames Engagement für den Erfolg ihrer Kunden bei der digitalen Transformation voranzutreiben.“

Weitere Vorteile der Fusion sind, dass die Unternehmen in der Lage sein werden, ergänzende Angebote wie Hortonworks DataFlow und Cloudera Data Science Workbench anzubieten. Die fusionierten Unternehmen werden auch in der Lage sein, die Partnerschaften mit Anbietern von Public Clouds und Systemintegratoren zu verbessern, erklärten sie.

„Gemeinsam sind wir gut positioniert, um weiter zu wachsen und im Wettbewerb in den Märkten Streaming und IoT, Data Management, Data Warehousing, Machine Learning/AI und Hybrid Cloud zu bestehen. Wichtig ist, dass wir in der Lage sein werden, ein breiteres Angebot anzubieten, das es unseren Kunden ermöglicht, den Wert ihrer Daten zu nutzen“, sagte Rob Bearden, CEO von Hortonworks.

 

Survival of the Digital Fittest

Es überrascht heute niemanden mehr, dass etablierte Strukturen als überholt gelten, auch wenn sie sich bislang bewährt haben. Neue Wege sind gefragt. In der digitalen Zukunft ist schlichtweg kein Platz für historische Organisationsmodelle – mit diesem Umstand tun sich vor allem Traditionsunternehmen nicht selten schwer. Die richtigen Schritte beim Change- und Projektmanagement verschaffen allerdings Orientierung und helfen, das Ziel im Auge zu behalten. Die Gefahr: Wer es jetzt verpasst, die Weichen zu stellen, ist langfristig nicht wettbewerbsfähig. Einer nachhaltigen Transformation der mittelständischen Unternehmenslandschaft im Wege steht allerdings nach wie vor die Skepsis vieler Beteiligter gegenüber den Entwicklungen der digitalen Produktionswelt. Das sind nicht immer nur Sicherheitsbedenken, sondern vielmehr Befürchtungen, dass ein neuer Kurs Kunden verschrecken könnte. Dabei vergessen viele jedoch, dass sich diese Kunden demselben Digitalisierungsdruck ausgesetzt sehen und ihrerseits nach eigenen Lösungen suchen müssen. Patentrezepte gibt es schlichtweg nicht. Die digitale Zukunft gehört denjenigen Unternehmen, die es schaffen ihre Unternehmensprozesse und ihre Wertschöpfungskette an neuen Strategien auszurichten. Erfolgreich ist nur derjenige, der am besten an die künftigen Marktbedingungen angepasst ist und flexibel agiert, frei nach Darwins Theorie des „Survival of the Fittest“.

Digitalisierung beginnt im Unternehmen

Die digitale Transformation setzt dementsprechend flexible Strategien und Prozesse voraus, die wiederum nur in einem offenen Umfeld gedeihen können – der „cultural fit“ beziehungsweise „digital fit“ muss stimmen. Bei Licht betrachtet sind nachhaltige Veränderungen nur dann möglich, wenn technische und kulturelle Lösungen Hand in Hand gehen. Dafür müssen alle angestrebten Veränderungen gerade innerhalb des Unternehmens gestaltet, kommuniziert und mitgetragen werden. Der Weg ins digitale Zeitalter führt über die Mitarbeiter und benötigt neben einem umfassenden Qualifikationsmanagement auch individuelle Führungskonzepte.

Die Praxis zeigt, dass vor allem unternehmensinterne Expertengruppen als potenzielle „Inkubatoren“ bei der digitalen Transformation einen wertvollen Beitrag leisten können. Sie prüfen, ob sich die entwickelten Strategien und Lösungen tatsächlich in der Praxis umsetzen lassen – in einem engen Dialog mit Branchenvordenkern und Wissenschaft. Außerdem gewährleisten Sie, dass das Unternehmen externes Wissen für sich nutzt, ohne in Abhängigkeiten zu geraten. Parallel gilt es zu prüfen, ob externe Treiber in Form einer Beratung die Zielerreichung beschleunigen können, indem sie den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen zielorientiert und methodisch im Blick behalten. Von einer Entwicklungspartnerschaft während der Strategiefindung und Erprobungsphase ist hingegen abzuraten, da sie Flexibilitätspotenzial frühzeitig negiert. Gleichzeitig sind der Dialog mit den Kunden und die Entwicklung eines gemeinsamen Wertschöpfungsnetzwerks wichtige Schritte, weil sie den positiven Nebeneffekt haben, dass sich potenzielle Investitionen gegebenenfalls sogar teilen lassen.

Flexibilität als Wettbewerbsfaktor

Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens in einer digitalisierten (Produktions-)Welt sind am Ende des Tages nicht nur flexible Prozesse und Strategien, die mehr Effizienz schaffen, sondern auch der Abschied von bewährten Denk- und Handlungsmustern. Darüber hinaus avancieren die unternehmensinterne Transformation und ein adäquates Changemanagement zu klaren Wettbewerbsfaktoren, weil diese Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden schon früh bei der Findung und Umsetzung der notwendigen Schritte begleiten. Der digitale Wandel ist bezeichnenderweise ein technologischer und kultureller Umbruch zugleich, den es auf allen Ebenen zu gestalten gilt.

*Volker Altwasser arbeitet bei der expertplace networks Group AG.