Archiv der Kategorie: MM – Management & IT

Effizienz-Killer eliminieren

Die meisten Unternehmer kennen ihre Hausaufgaben. Zumindest die großen Baustellen sind ihnen meist bewusst. Dabei gibt es viele kleine Stellschrauben mit großer Wirkung, um im Produktionsalltag mehr herauszuholen.

Schwache IT

IT ist Mittel zum Zweck. „Sie hat dienenden Charakter und kann Garant für Effizienz in der Produktion sein“, sagt IT-Experte Johannes Woithon. Wesentliche „Zutaten“ dazu seien beispielsweise Verfügbarkeit der Systeme und Verfügbarmachung relevanter Informationen (beispielsweise in Echtzeit und personalisiert). Wenn Daten nutzbar sind, beispielsweise auch über mobile Endgeräte falls erforderlich, können Prozesse effizienter gesteuert und bewertet werden. Das entlastet Mitarbeiter von Routinetätigkeiten und steuert den Produktions-, Material- und Informationsfluss ideal.

Lange Stillstandzeiten

Stichwort geplante Wartungen. Durch regelmäßige vorbeugende Wartungen nach Wartungsplänen, stehen Maschinen seltener still. Geplante Wartungen können terminlich außerhalb der Produktionszeit, beziehungsweise der Regelarbeitszeit stattfinden. Wer seinen Maschinenpark planmäßig wartet, spart zusätzlich Personal, das im Fall eines „Troubleshootings“ teuer werden kann. „Außerdem“, so ergänzt Geschäftsführer des gleichnamigen Industrieservice-Betriebs Friedrich Riempp, „kann die Lebenszeit der eingesetzten Technik verlängert werden“. Das spart den zusätzlichen Einsatz von Rohstoffen und verhindert vorzeitige Investitionen in neue Bearbeitungszentren, Pressen oder Förderbänder.

Hohe Energiekosten

„Durch die zur Zeit recht niedrigen Einkaufspreise für Energie, werden Strom und Wärme oftmals nicht mit hoher Priorität behandelt“, beobachtet Riempp. Obwohl die Preise mittelfristig ansteigen werden. Sparen können Produzierende vor allem bei Druckluft, Beleuchtung, Klimaanlagen sowie Motoren in Maschinen und Heizungspumpen. Außerdem sollten Hersteller Lastspitzen vermeiden und dadurch die Stromkosten senken. Was viele nicht beachten: Wer die vorgeschriebenen Sparmaßnahmen umsetzt, kann einen Teil der Energiesteuer zurückerstattet bekommen. „Mein Motto ist: Die sauberste Energie ist die, die nicht gebraucht wird“, konstatiert Riempp.

Experte für alternative Energien, Björn Lamprecht, stellt ebenfalls fest, dass sich noch zu wenige Firmen mit Photovoltaik, Blockheizkraftwerken und Windstrom befassen. „Oft liegt die Lösung in einem Gesamt-Energiekonzept“, sagt der Geschäftsführer von Goldbeck Solar. Eine PV-Anlage könne sich bereits nach sieben Jahren amortisieren und bis zu zwölf Prozent Rendite abwerfen. Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen einen großen Anteil des erzeugten Sonnenstroms selbst verbrauchen kann.

Personal

„Unqualifiziertes Personal führt zu schlechter Stimmung und damit zu schlechter Qualität“, bringt es Unternehmensberater Manuel Marburger auf den Punkt. Der Geschäftsführer von muve sieht in vielen produzierenden Unternehmen das gleiche Problem: mangelnde Kommunikation. Oft seien es die kleinen Dinge, die Mitarbeiter unzufrieden machen und dafür sorgen, dass sie unmotiviert und damit schlecht arbeiten. „Einmal kam ich zu einem Unternehmen, das Baugruppen fertigt. Dort hatte man mit hohen Ausschusszahlen zu kämpfen. Nach 15-minütigem Schweigen kam heraus, dass die Männer unzufrieden sind, weil es keinen anständigen Kaffee gibt“, berichtet Marburger. Das hätte der Chef schon vor Wochen in einem Gespräch herausbekommen können und sich hohe Kosten für mangelnde Qualität erspart.

„Natürlich sind es nicht immer solche Details, die einem Produzierenden die Kosten in die Höhe treiben“, weiß der Berater. Ungenügende Qualifikation, hohe Personalfluktuation und nicht zuletzt der Fachkräftemangel treiben insbesondere Mittelständler um, die keine Spitzengehälter zahlen können. „Hier gilt es, Menschen kontinuierlich weiterzuentwickeln, sie wertschätzend zu behandeln und immer wieder zuzuhören, wo die Probleme der Einzelnen sind.“

Lagerhaltung und Logistik

Glaubt man Studien, so ist das Picking für mehr als die Hälfte der Lagerkosten verantwortlich. Im Klartext: Mitarbeiter suchen zu lange, um die benötigten Teile zu finden und treiben mit ihrer Arbeitszeit die Kosten in die Höhe. Die internen Transportwege fallen dabei besonders ins Gewicht.

Produzierende sollten bei der Lagereinteilung darauf achten, dass häufig abgerufene Teile näher an der Kommissionierstation gelagert werden. Was nicht so oft gebraucht wird, steht weiter hinten im Lager. Auch ist es wichtig, das richtige Lagersystem für die jeweiligen Komponenten zu nutzen. Für Palettenware eignen sich Hochregale, für Kleinteile oder Bulkware gibt es Horizontalkarusselle oder vertikale Lagerlifte.

Automatisierte Lager punkten durch geringeren Platzbedarf und eine sehr hohe Pickgenauigkeit von über 99 Prozent. Voraussetzung für ein automatisches oder halbautomatisches Picking-Prinzip ist die passende Softwarelösung. Unternehmer sollten unbedingt prüfen, ob für ihre Lagerhaltung eine (Teil-) Automatisierung sinnvoll ist.

Smart Talents: Das Aus des Vorratswissens

Die Digitalisierung verändert auch die Bildung. Zwar gibt es E-Learning seit 40 Jahren, aber das elektronische Lernen mutiert: Weg vom Vorratswissen und hin zum Lernen in konkreten Situationen. Das heißt für Ingenieure: Wissensvermittlung findet mehr und mehr in der Werkshalle statt und weniger im stillen Kämmerlein.

Pokémon-Go nutzt Augmented Reality, wie E-Learning auch

Was haben Pokémon-Go und Schulungen bei Carl Zeiss gemeinsam? Sie nutzen Augmented Reality. Dabei ergänzen sie die echte Welt um uns herum um animierte Elemente. Während beim beliebten Handy-Spiel Fantasietiere an Straßenecken lauern, sind es beim Technologiekonzern Produktionsanlagen, die mit Erklärungen versehen werden.

In der Praxis geht der für den Prozess verantwortliche Ingenieur mit seinem Tablet in der Hand die Fertigungsstraße entlang. Dabei filmt der Mini-PC die Maschine. Die Schulungs-App blendet auf dem Bildschirm zusätzlich Animationen, Erklärtexte und Beschriftungen ein – etwa zu Verarbeitungsstationen wie einem Vereinzeler oder dem Transportband. Interaktiv kann der Nutzer Bereiche auswählen, die ihn interessieren und sich animierte Sequenzen oder weitere Informationen anzeigen lassen. „Damit schulen wir Servicetechniker. Oder ein leitender Ingenieur kann sich Abläufe bei der Herstellung anschauen“, sagt Dirk Kubitschek, Verantwortlicher für Bildung und digitales Lernen bei Zeiss. Entwickelt hat er das System mit dem Experten für digitales Lernen IMC. Ein zusätzlicher Bonus für die tägliche Arbeit: Die Maschine kann über diesen Weg auch mit seinen Nutzern kommunizieren. „Überprüfe den Füllstand“ sagt sie dann oder „ein Werkstück hat sich an Stelle XY verklemmt“.

Vorratslernen ist out, Nachschlagen ist in

Digitales Lernen verändert sich. „Was einmal als E-Learning als Alternative zu Präsenztrainings begann, ist heute immer häufiger Bildung in einer konkreten Arbeitssituation“, erläutert IMC-Vorstand Christian Wachter. Es werde immer weniger auf Vorrat gelernt, sondern vielmehr „on demand“ – also genau dann, wenn die Information gebraucht und direkt angewendet wird. „Dadurch verzahnen sich Lernen und Praxis mehr und mehr.“ Für Techniker und Ingenieure ein echter Vorteil. Denn wissenschaftliche Studien belegen, dass wir im Tun am besten Lernen. Das Gehirn nimmt bis zu 70 Prozent seines Wissens beim konkreten Handeln auf. Ein Fünftel des Wissens erwerben wir, indem wir anderen über die Schulter schauen. Bleiben zehn Prozent für klassische Schulungen. Wachter glaubt, dass Unternehmen mit den smarten Methoden Lernzeiten um etwa die Hälfte verkürzen und Schulungskosten um ein Drittel reduzieren können.

Mixed Reality bringt Lernen an den Arbeitsplatz

Bei der Fraunhofer Academy in München wird ebenfalls Wert darauf gelegt, dass Teilnehmer möglichst viel Wissen nicht nur anhäufen, sondern anwenden können. Seminare rund um das Internet der Dinge, Big Data und Smart Data werden hier mit verschiedenen Methoden geschult. Beispielsweise durch eine Mischung aus Präsenzunterricht und begleitenden Online-Kursen. Oder Übungen, die direkt im industriellen Arbeitsumfeld absolviert werden können und damit den Transfer von Wissen in die Praxis fördern. Immer häufiger kommen soziale Lernformen zum Zuge: Beispielsweise indem sich Experten in einem Online-Forum austauschen oder via App diskutieren – etwa über Industrie 4.0 und die Auswirkungen.

Beim sozialen Lernen setzt auch die Ghostthinker GmbH an: Sie bietet eine Plattform, auf der Schulungsteilnehmer aus einem Seminar Videosequenzen kommentieren und markieren können. Auch möglich: direkter Austausch zwischen Nutzern und Lesezeichen setzen. IMC-Chef Wachter beobachtet den Trend zu mehr Aktivität ebenfalls: „Wir wollen weg vom Konsumenten, der Videos nur an sich vorüberziehen lässt und verhelfen Teilnehmern zu einer aktive Rolle.“ Das könne durch interaktive Übungen geschehen, sozialen Austausch oder spielerische Elemente in den Lerneinheiten. Das motiviere und helfe gleichzeitig, Aufgenommenes in den Köpfen zu verankern.

Digitale Weiterbildung in der Werkshalle bringt Motivation

Modern aufgemachte Inhalte gibt es viele. Ob Ingenieure mit Augmented Reality, Online-Kursen oder mit Mischungen mit Präsenz-Seminaren am besten lernen, ist nicht eindeutig nachgewiesen. Oft ist es ein Mix, der Erfolge liefert. Firmen wie Zeiss, aber auch der Medizingeräte-Hersteller pfm medical, setzen daher mehr und mehr auf offene Lernmanagement-Systeme. Plattformen wie die IMC Learning Suite, die von Compliance über Technik, Vertriebsschulungen und Big Data alles vereinen. Und Systeme, die Inhalte aller Hersteller übersichtlich und ansprechend darstellen. „Wir haben tollen Content produziert und Kurse professionell erstellen lassen. Aber es hat Zeit und internes Marketing gebraucht, damit sich die Menschen mit dem neuen Angebot befassen“, sagt Hans-Heiko Müller, Geschäftsführer bei PFM Medical. Eine flotte Gestaltung und ein didaktisch sinnvolles Konzept seien immer noch der beste Weg, Menschen zum Lernen zu motivieren.

Virtuelle Gespräche im technischen Umfeld

Sich per Videochat mit der Niederlassung in Fernost austauschen, der Produktion Schichtpläne aufs Handy schicken und Werker per Remote Service im Chat betreuen. Rhetoriktrainer Peter Flume hat in seinem aktuellen Buch „Die Kunst der Kommunikation“ zusammengestellt, worauf es bei der Kommunikation per Videokonferenz oder Chat ankommt, damit die virtuellen Begegnungen genauso stark wirken, wie das persönliche Miteinander.

Beim virtuellen Gespräch fehlt die emotionale Rückmeldung
Der Geschäftsführer eines Herstellers von Verpackungsmaschinen berät sich mit seinem Standortleiter in Shanghai. In der letzten Zeit hat ein Hauptlieferant Schwierigkeiten, die wichtigen Komponenten zu liefern. Um dieses Gespräch zu führen, muss er nicht einmal das Büro verlassen. Denn die Besprechung funktioniert einfach und unkompliziert per Videokonferenz. Doch was uns im Alltag so praktisch vorkommt, hat auch Schattenseiten: „Es fehlt die unmittelbare visuelle Rückmeldung.“ In einem Chat oder am Telefon sehen wir einander ja nicht. Selbst beim Konferieren über Video kann die Einschätzung trügen, weil kein Augenkontakt besteht, oder verzögert übertragen wird. Schließlich entsteht über die Webcam immer eine Diskrepanz zum gegenseitigen Augenkontakt. Auch und gerade Emotionen können per Videochat nicht transportiert werden. „Sie werden oft über Betonung und Stimme übermittelt. Je nach Medium kann das falsch oder gar nicht ankommen“, sagt der langjährige Führungskräftetrainer. Hier können Smileys & Co die Kommunikation erleichtern. Bei Emojis scheiden sich aber die Geister: „Sie sollten Emojis durchaus da einsetzen, wo Ihnen die emotionale Botschaft wichtig ist und um Missverständnisse zu vermeiden. Halten Sie den Einsatz jedoch in Grenzen“, heißt es beim Fachmann fürs Sprechen.

Missverständnisse sind in der virtuellen Kommunikation vermeidbar
Haben sich alle Projektbeteiligten zum Beispiel zu einer Telefonkonferenz zusammengefunden, geht es los mit den Missverständnissen: Manchmal wissen wir nicht, ob jemand am Telefon schweigt, weil er dem Gespräch aufmerksam folgt, ob er nicht zu Wort kommt oder nebenher seine Mails beantwortet. Dann macht es Sinn, wenn man Teilnehmer direkt mit ihrem Namen anspricht. Außerdem sollten Nutzer ihren Namen vorweg sagen, sobald sie sich zu Wort melden, damit alle wissen, wer gerade das Wort ergreift.

Flume rät, sich innerhalb von virtuellen Gesprächen besonders deutlich auszudrücken und auch zu artikulieren. Hier gilt es Doppeldeutigkeiten zu vermeiden. Außerdem sollten Gesprächsteilnehmer durch Rückfragen sicherstellen, dass sie richtig verstanden haben und selbst korrekt verstanden wurden. Viele Videosysteme erlauben auch schriftliche Kommentare oder Fragen nebenbei. So gibt es ein Feedback zu dem, was gerade gesagt wird. Aufmerksamkeit sei das Gebot der Stunde, heißt es im Fachtitel „Die Kunst der Kommunikation“. Einander ausreden lassen, Monologe vermeiden und nicht nebenher andere Dinge zu erledigen sei in realen wie in virtuellen Gesprächen höflich und wichtig.

Digitale Kommunikation wird immer häufiger
Studien zeigen, dass das persönliche Miteinander in Zeiten von schnellen Informationsflüssen und immer internationaleren Geschäften, stark abnehmen wird. Einer Bitkom-Studie zufolge nutzen bereits drei von fünf deutschen Unternehmen (58 Prozent) das Smartphone zur internen und externen Kommunikation, 52 Prozent setzen auf Online-Meetings und Videokonferenzen, ein Drittel auf Kunden- und Mitarbeiterportale. Kleine Betriebe mit 20 bis 49 Mitarbeitern (77 Prozent) und Dienstleister (81 Prozent) haben in puncto digitale Kommunikation Nachholbedarf: Hier werden noch Faxe statt E-Mails verschickt. Auch in der Produktion wird immer häufiger gechattet, statt persönlich beratschlagt. Maschinen- und Anlagenbauer bieten beispielsweise immer häufiger Wartung über Remote an, schalten sich also digital aus der Ferne auf ein System auf, statt einen Techniker zu schicken. Bei der Fehleranalyse wird natürlich per Chat kommuniziert. Wer aber gerne chattet, sollte damit rechnen, dass der andere gerade beschäftigt ist. „Also lieber kurz nachfragen, ob es gerade passt und nicht einfach loslegen“, meint der Trainer mit mehr als 25 Jahren Erfahrung. Gleiches gilt, wenn man selbst nicht mehr weiterschreiben kann: dann sollten Kommunikationswillige ihr Gegenüber kurz informieren, bevor sie den Chat verlassen.

Virtuelle Meetings sind genauso wichtig wie persönliche
Eine gute Haltung ist nicht nur gut fürs Kreuz. Sie macht unter anderem am Telefon Sinn. Die Stimme kann im Stehen besser und sympathischer klingen, oder wenn der Oberkörper aufgerichtet ist. Die Artikulation wird dann genauer und selbst ein Lächeln kann auf diese Weise übermittelt werden. Und andersrum: Wer in einem Telefonmeeting gerade nichts zu melden hat, sich räuspert oder trinkt, sollte sein Mikrofon stumm schalten und es erst wieder aktivieren, wenn er etwas betragen möchte. Für die Körpersprache gilt: Gestik und Mimik sind auch bei Videokonferenzen erwünscht. Allerdings ist hier der Bildausschnitt begrenzt, sodass Gesten im Rahmen des Sichtfensters ausgeführt werden und nicht zu schnell sein sollten. „Sonst wirken Sie unruhig und irritierend“, weiß der Rhetoriker aus Nürtingen.

Flumes Fazit: „Nehmen Sie ein virtuelles Gespräch so wichtig, wie ein persönliches. Machen Sie sich die Schwachstellen einer digitalen Kommunikation bewusst und vermeiden Sie Missverständnisse durch eine besondere Achtsamkeit in der Vorbereitung und während des Gesprächs.“

Industrie 4.0 – Nur mit durchgängigen, modularen Produktstrukturen

Die digitale Zukunft

Schon in seiner Studie aus dem Jahre 2015 identifiziert das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) neue digitale Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle, welche unter dem Schlagwort Industrie 4.0 zusammengefasst werden, als eine große Chance für den deutschen Mittelstand.  

Es handelt sich hierbei nicht nur um eine Optimierung der Produktion – es wird die gesamte horizontale Wertschöpfungskette beeinflusst, digitale Produktentstehungsprozesse und digitale Produktionsprozesse werden integriert und Engineering-Prozesse werden durch digitale Produktmodelle unterstützt, welche in allen Unternehmensbereichen durchgängig genutzt werden

Die Produkte dieser Zukunft sind cyber-physikalische Produkte, vernetzte Systeme und Dienstleistungen, bei denen der Wertanteil von Elektronik und Software immer weiter zunimmt. 

Die Entwicklung solcher Produkte mit digitalen Produktenstehungs- und Produktionsprozessen erfordern ein Umdenken bei Konstruktionsmethoden, Prozessen und Organisationsformen. Eine interdisziplinäre und integrierte Produktentwicklung ist nötig. Der Backbone eines durchgängigen digitalisierten Produktlebenszyklus ist eine durchgängige Produktstruktur.

Diese Produktstruktur muss den modularen Aufbau des Produktes abbilden. Eine modulare Produktarchitektur ist nötig, um bei immer kleineren Losgrößen und kürzeren Produktlebenszyklen wirtschaftlich erfolgreich zu entwickeln und zu produzieren. Schon 2014 benannte der VDMA in seiner Studie Zukunftsperspektive Maschinenbau eine verstärkte Modularisierung und Standardisierung als einen der wichtigsten Trends für den deutschen Maschinenbau.

Welche Produktstruktur bin ich? Und wenn ja, wie viele?

Eine durchgängige Produktstruktur als Backbone eines unternehmensweiten gemeinsamen Produktmodells ist aber in den wenigsten Unternehmen Realität. Häufig gibt es eine Vielzahl von Brüchen der Produktstrukturen zwischen den Disziplinen und innerhalb der Disziplinen. 

Die Anforderungen an das Produkt werden in einer Anforderungsstruktur gruppiert, in der Konzeptphase wird eine Funktionsstruktur entworfen, bei der konstruktiven Umsetzung werden verschiedene CAD Strukturen erzeugt und im Produktionsprozess werden Produktions- und Montagestücklisten verwendet.

Innerhalb dieser Disziplinen gibt es wiederum verschiedene Strukturen. Werden in der Entwicklung neue Maschinenvarianten im copy-paste-Verfahren entwickelt, entstehen eine Vielzahl von Produktstruktur-Variationen. So kann sich dann eine identische technische Lösung unter verschiedenen Namen in verschiedenen Bereichen der Produktstruktur wiederfinden.

Ein Schritt nach dem Anderen

Das Ziel ist ein digitales Produktmodell, welches in allen Unternehmensbereichen durchgängig genutzt wird. Es soll die Produktentstehung und Produktproduktion integrieren.

Getrieben von dieser Zielvorstellung ist es verlockend direkt nach dem passenden Product Lifecycle Management (PLM) Tool für ein solches digitales Produktmodell zu suchen – das würde aber heißen den letzten Schritt nach dem ersten machen zu wollen.

Das zentrale Nervensystem eines PLM ist eine durchgängige, interdisziplinäre und integrierte digitale Produktstruktur. Wie zuvor beschrieben ist bei den wenigsten Unternehmen eine soclhe Produktstruktur verfügbar. Vor der Umsetzung in einem PLM System ist also die Herausforderung eine solche Struktur zu erarbeiten.

Es gibt meist verschiedene existierende Produktstrukturen aus Sicht der verschiedenen Disziplinen und für die verschiedenen Produktvarianten. Es bedarf daher eines methodischen Vorgehens, um eine durchgängige, gemeinsame Produktstruktur zu erstellen. Die Modularisierung liefert eine Strukturierung in Form von Modulen – die Definition der Module richtet sich hierbei nach den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der verschiedenen Disziplinen.

Die Strukturierung des Produktes in Form eines modularen Baukastens ist also der logische erste Schritt auf dem Weg zu einem gemeinsamen und durchgängigen Produktmodell.

Das zentrale Nervensystem von PLM

Die Produktstruktur erlaubt es, alle produktbezogenen Daten strukturiert zu verwalten. Die ursprüngliche Form ist die Stückliste, wie sie auf den Baugruppenzeichnungen der Konstrukteure zu finden ist. Mit dem Wandel in den 80er Jahren hin zu CAD Systemen entstand in diesen dann eine strukturierte Stückliste des ganzen Produktes aus Sicht des Entwicklers.

Mit der Einführung von ERP Systemen kam eine parallele strukturierte Stückliste, häufig Bill-of-Material (BoM) genannt, hinzu. Diese dient zur Unterstützung der Dispositionsprozesse für Einkauf, Logistik, Produktion und Montage.

Neben diesen physischen strukturierten Stücklisten stehen noch weitere Strukturen, z.B. der Anforderungen und der Funktionen. Diese Strukturen werden im Rahmen des Model Based System Engineering (MBSE) mit den physischen Strukturen vernetzt. Eine solche interdisziplinäre netzwerkartige Struktur ist insbesondere für zunehmend mecha- und cybertronischen Produkten mit umfangreichen Softwareanteilen notwendig.

Die Bereitstellung und Verwaltung solcher interdisziplinärer Produktstrukturen über den ganzen Produktlebenszyklus hinweg ist Aufgabe des Product Lifecycle Managements (PLM).

Modularisieren heißt Strukturieren

Der Kern eines modularen Baukastens ist die Zerlegung des Produktes in Module – also die Strukturierung des Produktes in Modulen. Häufig mit dem Ziel den Standardisierungsgrad durch wiederverwendbare Module zu erhöhen.

Neben verbesserter Wiederverwendung muss die modulare Produktarchitektur so gestaltet sein, dass sie die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt. Dies gilt insbesondere für mecha- und cybertronische Produkte mit einer hohen Frequenz von Änderungen und Updates.

Nur durch die Gruppierung in möglichst entkoppelten Modulen kann eine effiziente und flexible Entwicklung und schnelle Updates mit neuen Funktionalitäten sichergestellt werden.

Die Gliederung zu Modulen liefert so die Basis für eine durchgängige Produktstruktur. Diese Basis muss natürlich so gestaltet sein, dass diese kompatibel mit den Anforderungen von z.B. Einkauf und Produktion ist.

Den modularen Baukasten in der Produktstruktur verankern

Die Entwicklung eines modularen Baukastens liefert die Strukturierungsvorlage für eine durchgängige Produktstruktur als zentrales Element eines PLM. Gleichzeitig ist der Erfolg eines modularen Baukastens davon abhängig, dass die definierten Module in einer durchgängigen Produktstruktur verankert werden.

Zur Standardisierung gehört nicht nur eine vereinheitlichte technische Lösung sondern auch vereinheitlichte Stammdaten, die an der immer gleichen Stelle der Produktstruktur eingesetzt werden.

Gelingt es mir beispielsweise einen Mikrocontroller zu standardisieren und ist dieser Controller in der Produktstruktur dann aber mit einem immer varianten Kabelbaum zusammengefasst, so kann ich in großen Teilen des Produktentstehungs- und Produktionsprozesses von dieser Standardisierung nicht profitieren.

Die vereinheitlichte generische Produktstruktur ist gewissermaßen die DNA des modularen Baukastens. Bei der Entwicklung einer neuen Produktvariante wird auf dieser Struktur aufgesetzt. Es ist sichergestellt, dass sich die neue Variante in das Gesamtkonzept des modularen Baukastens einfügt.

Durchgängige und modulare Produktstrukturen – Ein Muss für Industrie 4.0

Um erfolgreich zunehmend komplexe mechatronische und cybertronische Produkte zu entwickeln sind digitale Produktmodelle auf Basis durchgängiger Produktstrukturen unumgänglich. 

Die Entwicklung in Form von modularen Baukästen ist die Konsequenz aus immer kleineren Losgrößen und kürzeren Produktlebenszyklen.

Die Modularisierung bietet so ein Strukturierungsprinzip als Basis für eine durchgängige Produktstruktur, während sie, um erfolgreich zu sein, ebenfalls auf ein durchgängiges PLM angewiesen ist.

Der entscheidende Unterschied

Absatzfinanzierung fördert den Verkauf

Die Vorteile für den Verkäufer liegen auf der Hand: Ist die Finanzierung geklärt, beschleunigt sich der Kaufprozess und das Abbruchrisiko sinkt. Auch Kunden mit schwacher Liquidität können das Produkt erwerben und der Anbieter profitiert von positiven Effekten für seine finanzielle Planung: Die Zahlung beginnt sofort, die monatlichen Raten sind verlässlich und Zahlungsausfälle nehmen ab.

Der Kunde spart vor allem den Aufwand, den er bräuchte, um selbst die passende Finanzierung zu organisieren. Ob er auch finanziell profitiert, hängt stark davon ab, wie gut das Finanzierungsangebot des Herstellers bzw. Händlers wirklich ist. Eine Frage, die vor allem im B2B-Bereich entscheidend ist – schließlich geht es hier um Summen, bei denen abweichende Finanzierungsoptionen großen Einfluss auf die Gesamtkosten für den Kunden haben können.

Auf die Gesamtkosten kommt es an

Ein Beispiel verdeutlicht, wie groß der Einfluss der Finanzierungskosten auf die Gesamtkosten für den Kunden sein kann (siehe Abbildung): Nehmen wir an, Sie bieten ihre Maschine für 95.000 Euro an. Ihr Wettbewerber verkauft ein vergleichbares Modell für 100.000 Euro. Der Kunde möchte die Maschine über 60 Monate Leasing finanzieren. Sie bieten einen Leasing-Faktor von 1,90, Ihr Wettbewerber von 1,76. Die monatlichen Leasingraten liegen bei Ihnen somit um 45 Euro höher als bei Ihrem Wettbewerber. Über die vollen 60 Monate spart der Kunde damit bei Ihrem Wettbewerber 2.700 Euro, obwohl dieser einen 5.000 Euro höheren Kaufpreis angesetzt hat.

COMPEON Beispielrechnung

Unternehmen müssen Top-Konditionen bieten

Um wettbewerbsfähige Finanzierungen bieten zu können, müssen Hersteller und Händler mit möglichst vielen Finanzierungspartnern zusammenarbeiten. Eine Möglichkeit den Kreis der Partner zu vergrößern, ist die Kooperation mit einer Finanzplattform. Diese Online-Anbieter funktionieren nach dem Marktplatzprinzip und machen Finanzierungsangebote so transparent und vergleichbar. Deutschlands führende Finanzplattform COMPEON arbeitet mit einem Netzwerk von mehr als 220 etablierten Finanzinstituten.

Hersteller und Händler können den Vermittlungsservice der Plattform auch über die COMPEON Direkt-App nutzen. Mit einem persönlichen Account können sie für ihre Kunden Leasingangebote aus dem Netzwerk einholen und vergleichen. Ein interaktiver Leasingrechner erstellt ein indikatives Angebot, das der Kundenberater seinem Interessenten schon während des Gesprächs mitgeben kann. Innerhalb von wenigen Stunden erhält er per E-Mail weitere Finanzierungsoptionen, zwischen denen er sich entscheiden kann.

Die Absatzfinanzierung hat einen neuen Reifegrad erreicht. Kunden geben sich heute nicht mehr damit zufrieden, dass der Hersteller bzw. Händler ihnen irgendein Finanzierungsangebot macht. Sie wollen ein besonders gutes Angebot erhalten! Das gilt ganz besonders im B2B-Bereich, wo sich gute Konditionen bei der Finanzierung hochpreisiger Produkte schnell rechnen. Auch auf Seiten der Anbieter ist daher ein Umdenken angesagt: Es geht nicht nur um das beste Produkt, sondern auch um die beste Finanzierung!

 

 

Immer auf dem neuesten Stand: Arbeitnehmer müssen sich fortbilden

Gesteigerte IT-Kompetenzen werden zur Grundlage im industriellen Arbeitsalltag. Um mit diesen Veränderungsprozessen schrittzuhalten, ist insbesondere im produzierenden Gewerbe eine ständige Weiterbildung der Mitarbeiter unerlässlich. Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind daher gut beraten, ihre Beschäftigten fortwährend zu qualifizieren.

Arbeitnehmer müssen sich fortbilden

Es besteht die Pflicht eines jeden Arbeitnehmers, sich bei Änderungen der Anforderungen an seine arbeitsvertraglich festgelegten Aufgaben fortzubilden, wenn dies der Arbeitgeber von ihm ausdrücklich verlangt. Dies gilt jedenfalls dann, wenn die Weiterbildung für die ordnungsgemäße Ausübung der arbeitsvertraglichen Tätigkeit notwendig wird, also auch für den Fall, dass sich das jeweilige Berufsbild aufgrund technischer und wirtschaftlicher Entwicklungen wesentlich ändert. Für die in der Arbeitswelt 4.0 erforderliche Einführung neuer Kommunikationsmittel bzw. Maschinen in der Produktion kann somit von einer Schulungspflicht des Arbeitnehmers ausgegangen werden. Denn wenn der technische Fortschritt dazu führt, dass neue Kommunikations- und Betriebsmittel zu einem festen Bestandteil des jeweiligen Berufsbilds werden, dann ist der Arbeitnehmer auch dazu verpflichtet, die entsprechenden Fähigkeiten zu erwerben, um diese ordnungsgemäß einsetzen zu können.

Wenn der Arbeitnehmer die Fortbildung verweigert

Die Teilnahme an den hierzu erforderlichen Fortbildungsmaßnahmen muss grundsätzlich als Arbeitszeit gewertet werden und ist vom Arbeitgeber zu bezahlen. Weigert sich der betroffene Arbeitnehmer aber, an einer erforderlichen Fortbildung teilzunehmen, dann stellt dies eine Verletzung seiner arbeitsvertraglichen Pflichten dar. Nach Abmahnung kann die Nichtteilnahme an der Weiterbildung sogar eine ordentliche Kündigung des Arbeitsverhältnisses rechtfertigen. So hatte beispielsweise das Arbeitsgericht Bonn (4 Ca 751/90) entschieden, dass eine Sekretärin dazu verpflichtet ist, an einer Schulung bezüglich eines neuen Bürokommunikationsmittels teilzunehmen, da sie wegen der Entwicklung neuer Techniken nicht mehr über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse für ihren Beruf verfügt.

Und selbst wenn der Arbeitgeber das Anforderungsprofil an die vertraglich festgelegte Stelle des Arbeitnehmers derart ändert, dass dadurch ein völlig neues Berufsbild geschaffen wird, kann die Ablehnung einer Fortbildungs- oder Umschulungsmaßnahme durch den Arbeitnehmer im Einzelfall den Ausspruch einer Kündigung rechtfertigen. Es gilt nämlich der Grundsatz, dass es der freien unternehmerischen Entscheidung des Arbeitgebers obliegt, das Anforderungsprofil für einen eingerichteten und bereits besetzten Arbeitsplatz neu festzulegen. Dabei muss es sich aber um eine sachliche Umstrukturierungsmaßnahme des Arbeitgebers handeln. Eine Kündigung, die allein den Zweck verfolgt, vorhandene geeignete durch besser geeignete Arbeitnehmer zu ersetzen, ist sozial nicht gerechtfertigt.

Rückzahlungsklauseln in Fortbildungsvereinbarungen aufnehmen

Unternehmen sollten mit ihren Beschäftigten für jede einzelne Fortbildungsmaßnahme Rückzahlungsklauseln regeln. Denn fehlt eine entsprechende Rückzahlungsvereinbarung, dann hat der Arbeitgeber die Kosten für die Weiterbildung auch zu tragen, wenn der Arbeitnehmer die Schulungsmaßnahme vorzeitig abbricht oder nach Beendigung der Maßnahme sein Arbeitsverhältnis beendet und der Arbeitgeber somit nicht mehr von der zusätzlichen Qualifikation seines Mitarbeiters profitiert.

Doch an die Gestaltung einer wirksamen Rückzahlungsklausel sind strenge rechtliche Voraussetzungen geknüpft. Der Grund für eine Rückzahlungspflicht muss der Sphäre des Arbeitnehmers zuzuordnen sein – z.B. wenn der Arbeitnehmer selbst kündigt oder wegen einer Pflichtverletzung gekündigt wird. Eine betriebsbedingte Kündigung kann daher keine Rückzahlungspflicht auslösen. Darüber hinaus darf die vereinbarte Pflicht zur Rückerstattung nicht dazu führen, dass der Arbeitnehmer für eine unangemessene lange Zeit von einer Beendigung seines Arbeitsverhältnisses abgehalten wird. Die faktische Bindungswirkung der Rückzahlungspflicht darf laut Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts bestimmte Zeiträume nicht überschreiten. Bei einer Schulungsdauer von einem Monat kann die Bindungsdauer z. B. in der Regel von bis zu sechs Monaten nach Beendigung der Schulung betragen. Je nach Dauer der Fortbildungsmaßnahme ist es zulässig, dass die Bindungsdauer bis zu maximal drei Jahre umfasst. Zudem muss der Arbeitnehmer die Höhe der Rückzahlung so genau wie möglich aus der Vereinbarung selbst errechnen können, weshalb alle Kostenpositionen abschließend aufzuführen sind (z.B. Schulungs-, Übernachtungs-, Verpflegungs- oder Fahrtkosten, Vergütung während der Freistellung). Nur unter Berücksichtigung dieser Wirksamkeitsvoraussetzungen kann der Arbeitgeber dafür Sorge tragen, dass er am Ende nicht auf den Kosten der Fortbildungsmaßnahme sitzen bleibt.

Anton Kastenmüller ist Rechtsanwalt im Arbeitsrecht bei GvW Graf von Westphalen in München

Neue EU-Richtlinie: Besserer Schutz von Betriebsgeheimnissen für Unternehmen

Bereits jetzt wird daher viel Geld in Sicherheitssysteme investiert, die vor dem unbefugten Zugriff von außen auf die Betriebsgeheimnisse schützen sollen. Sowohl der physische Schutz der Büroräume durch Alarmanlagen, Werksschutz etc. als auch der technische Schutz der IT durch die jeweils neuste Firewall haben höchste Priorität. Allen Beteiligten im Unternehmen ist hier die Notwendigkeit eines wirksamen Schutzes bewusst.

Die Gefahr lauert im eigenen Betrieb

Tatsächlich sind aber Angriffe von außen relativ selten. Viel häufiger werden Betriebsgeheimnisse durch die eigenen Mitarbeiter verraten. Viele Unternehmen unterschätzen, dass gerade ausscheidende oder abwanderungswillige Mitarbeiter sich Betriebsgeheimnisse verschaffen, um diese anschließend für sich selbst oder ihren neuen Arbeitgeber zu nutzen. Vielfach sehen sowohl die Unternehmen als auch die Mitarbeiter darin ein Kavaliersdelikt. Die Konsequenzen für alle Beteiligten sind jedoch gravierend. So drohen sowohl dem Mitarbeiter, der die Betriebsgeheimnisse verrät, wie auch den Mitarbeitern eines Unternehmens, das fremde Betriebsgeheimnisse nutzt, Strafverfahren. Denn der Verrat von Betriebsgeheimnissen und die Nutzung dieser Geheimnisse für eigene oder fremde Zwecke stellt eine Straftat dar. Dies gilt auch für die Geschäftsführer eines Unternehmens, wenn sich nachweisen lässt, dass sie die Nutzung fremder Geheimnisse gefördert haben. Da dies in der Praxis jedoch relativ selten ist, weil eine direkte Beteiligung der Geschäftsführung oft nicht nachgewiesen werden kann, treffen die strafrechtlichen Konsequenzen in den meisten Fällen vor allem die Mitarbeiter, die die Betriebsgeheimnisse ihres Arbeitgebers kopieren oder verraten. So sind in den letzten Jahren die Verfahren wegen des Verrats von Betriebsgeheimnissen stark angestiegen.

Verstöße können teuer werden

Für das Unternehmen, welches fremde Geheimnisse nutzt, drohen dagegen erhebliche zivilrechtliche Konsequenzen. Es kann auf Unterlassung der Nutzung der Geheimnisse und insbesondere auf Schadensersatz in Anspruch genommen werden. Nach der Rechtsprechung des BGH droht dem Unternehmen dabei, dass es sämtlichen Gewinn herausgeben muss, der aus Aufträgen stammt, bei denen fremde Betriebsgeheimnisse genutzt wurden. Anders als bei der Verletzung von Patenten oder Marken ist nicht nur ein Anteil des Gewinns herauszugeben, sondern der gesamte Gewinn.

Auf diese Weise kann die Nutzung fremder Betriebsgeheimnisse für alle Beteiligten die Existenz bedrohen. Dabei wissen viele Unternehmen nicht, dass neue Mitarbeiter die Betriebsgeheimnisse des ehemaligen Arbeitgebers „mitbringen“. Denn oft werden diese Daten und Unterlagen mit Hilfe von USB-Sticks schnell und einfach kopiert und transportiert. Für die rechtliche Bewertung ist es jedoch keine ausreichende Entschuldigung, keine Kenntnis von der Nutzung fremder Betriebsgeheimnisse gehabt zu haben. Unternehmen sind verpflichtet, wirksame Maßnahmen zu ergreifen, dass derartiges nicht passiert. So müssen neue Mitarbeiter ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass die Verwendung von Daten und Unterlagen ihrer ehemaligen Arbeitgeber streng verboten ist. Allein ein solcher Hinweis ist jedoch nicht ausreichend. Vielmehr muss die Einhaltung dieses Verbotes auch kontrolliert werden. Der neue Arbeitgeber muss sicherstellen, dass Vorgesetzte die neuen Mitarbeiter so kontrollieren, dass diese keine fremden Betriebsgeheimnisse verwenden können. Außerdem müssen alle Mitarbeiter verpflichtet werden, beim Verdacht einer entsprechenden Zuwiderhandlung sofort Meldung zu erstatten.

Treffen Sie Vorkehrungen!

Ebenso müssen die Unternehmen aber auch ihre eigenen Betriebsgeheimnisse sichern. Es muss verhindert werden, dass Mitarbeiter die geheimen Informationen ihres Arbeitgebers kopieren und in unzulässiger Weise nutzen. Dies kann insbesondere durch wirksame technische Maßnahmen geschehen. So ist bei der Verteilung von Zugriffsrechten darauf zu achten, dass Mitarbeiter nur auf die Teile der IT-Landschaft Zugriff haben, die sie für ihre Arbeit auch tatsächlich benötigen. Weiter sollte der Datenverkehr kontrolliert werden. Dazu ist es notwendig, dass die Privatnutzung des E-Mail-Systems des Betriebs verboten ist, denn nur so können Inhalte von E-Mails kontrolliert werden. Selbst wenn aber die Inhalte nicht kontrolliert werden, sollte auf jeden Fall darauf geachtet werden, dass bei der Bewegung von ungewöhnlich großen Datenmengen eine systeminterne Meldung erfolgt. Denn gerade dies deutet darauf hin, dass Betriebsgeheimnisse kopiert werden. Wenn dann eine Entwendung von Betriebsgeheimnissen festgestellt wird, muss schnell juristische Hilfe durch Gerichte und Staatsanwaltschaft in Anspruch genommen werden, um den Schaden so gering wie möglich zu halten. Denn wenn die Betriebsgeheimnisse erst einmal aus dem Betrieb gelangt sind, ist es vielfach zu spät.

Dr. Joachim Mulch ist Rechtsanwalt und Partner im Gewerblichen Rechtsschutz bei GvW Graf von Westphalen in Düsseldorf

Krankheitsbedingte Fehlzeiten verringern

Der Arbeitsschutz in Deutschland feiert dieses Jahr Jubiläum – vor genau 20 Jahren ist das Arbeitsschutzgesetz in Kraft getreten. Wie wichtig wirksamer betrieblicher Arbeitsschutz ist, belegen aktuelle Zahlen der Krankenkasse DAK: Danach gab es im ersten Halbjahr 2016 so viele Krankschreibungen wie seit Ende der 1990er Jahre nicht.

Gemäß § 84 Abs. 2 SGB IX müssen Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchführen, wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind. Neben der Reduzierung der Fehltage kranker Mitarbeiter kann das BEM in aussichtslosen Fällen auch eine personenbedingte Kündigung erleichtern.

Welche Maßnahmen beugen erneuter Arbeitsunfähigkeit vor?

Das BEM ist ein Suchprozess, mit dem geprüft wird, wie die Arbeitsunfähigkeit eines Mitarbeiters möglichst überwunden und mit welchen Maßnahmen einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt sowie der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Welche konkreten Vorkehrungen dafür zu ergreifen sind, gibt das Gesetz nicht vor. In Betracht kommen alle Maßnahmen, die dem Arbeitgeber zumutbar sind, bevor er eine personenbedingte Kündigung aussprechen darf. Beispiele sind die Anpassung der Arbeitsaufgabe, die Veränderung der Arbeitsbedingungen und die Inanspruchnahme gesetzlich vorgesehener Leistungen der Rehabilitationsträger. Genießt der erkrankte Mitarbeiter zugleich den besonderen Schutz schwerbehinderter Arbeitnehmer, müssen auch Möglichkeiten einer leidensgerechten Beschäftigung ausgelotet werden. Ergebnis eines BEM ist häufig eine stufenweise Wiedereingliederung oder andere Maßnahme der Rehabilitation.

Wer ist am BEM zu beteiligen?

Während der Arbeitgeber verpflichtet ist, ein BEM anzubieten, kann der betroffene Mitarbeiter es ablehnen. Es ist freiwillig und wird nur mit Zustimmung des Mitarbeiters durchgeführt. Dieser ist „Herr des Verfahrens“. Er entscheidet auch, ob der ggf. vorhandene Betriebsrat und/oder Betriebsarzt daran zu beteiligen ist. Weitere mögliche Beteiligte sind die örtlichen gemeinsamen Servicestellen oder bei schwerbehinderten Beschäftigten das Integrationsamt sowie die Schwerbehindertenvertretung.

Wie leitet der Arbeitgeber ein BEM ein?

Der Arbeitgeber sollte den betroffenen Mitarbeiter nach dessen Bereitschaft fragen, an einem BEM teilzunehmen. Dabei hat er ihn auf die Ziele des BEM sowie auf Art und Umfang der hierfür erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen. Im Angebot des Arbeitgebers sollte klar werden, dass es sich um ein ergebnisoffenes Verfahren handelt. Nicht fehlen sollte jedoch der Hinweis an den Arbeitnehmer, dass seine Weigerung, sich am BEM zu beteiligen, zu einer Kündigung führen könnte. Stimmt der Mitarbeiter zu, ist der Arbeitgeber verpflichtet, die gesetzlich vorgesehenen Stellen und Personen einzubinden. Die Beteiligten sollten in einem gemeinsamen Gespräch Anpassungs- und Änderungsmöglichkeiten erörtern. Der Arbeitgeber selbst muss keine eigenen Vorschläge machen.

Welche Vorteile bietet ein BEM?

Ein erfolgreiches BEM kann eine deutliche Verringerung der krankheitsbezogenen Fehlzeiten des betreffenden Mitarbeiters zur Folge haben. Für den Arbeitgeber führt das zu einer höheren Planungssicherheit und geringen Personalkosten. Doch auch wenn ein BEM erfolglos bleibt oder mangels Zustimmung des Mitarbeiters nicht durchgeführt wurde, kann das für den Arbeitgeber von Vorteil sein. Im Falle einer krankheitsbedingten Kündigung des Arbeitsverhältnisses sind die Chancen der Arbeitgeberseite im Kündigungsschutzprozess regelmäßig erheblich besser, als wenn dem gekündigten Mitarbeiter zuvor kein BEM angeboten wurde. Der Arbeitgeber müsste ggf. beweisen, dass eine Kündigung auch dann unvermeidbar gewesen wäre, wenn er ein BEM ordnungsgemäß durchgeführt hätte. Ein vorausschauender Arbeitgeber sollte daher dieses Mittel der betrieblichen Gesundheitsprävention schon im eigenen Interesse nutzen.

*Karsten Kujath ist Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der Wirtschaftskanzlei GvW Graf von Westphalen in Frankfurt

Export von Ersatzteilen – Richtige Güterklassifizierung und kürzere Lieferzeiten durch Nutzung von Verfahrenserleichterungen

Der Export von Ersatzteilen und Komponenten stellt viele Maschinenhersteller in der Praxis vor große Herausforderungen. Für die Lieferung von Ersatzteilen wie Dichtungen, Sensoren, Pumpen, Hydraulikteilen oder Ventilen kann eine behördliche Ausfuhrgenehmigung selbst dann erforderlich sein, wenn die Lieferung der Hauptmaschine oder Anlage genehmigungsfrei möglich ist. Das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) hat jetzt das Merkblatt „Exportkontrolle für Ersatzteile des Anhangs I der EG-Dual-Use-VO“ (Stand: April 2016) veröffentlicht, das auf vier Informationsveranstaltungen basiert, die das BAFA in 2015 gemeinsam mit dem VDMA durchgeführt hat. Das 28-seitige Merkblatt soll Unternehmen Hilfestellung bei der Ausfuhr von Ersatzteilen und Komponenten geben. Es enthält unter anderem Antworten dazu, welche Hilfsmittel es für die Prüfung der Genehmigungspflichtigkeit von Ersatzteilen und Komponenten gibt und welche Verfahrensvereinfachungen genutzt werden können.

Prüfung spezieller Güterlisten erforderlich

Für die Prüfung, ob die Ausfuhr von Ersatzteilen genehmigt werden muss, ist die Kenntnis von speziellen Güterlisten Grundvoraussetzung. In den Güterlisten sind solche Waren, Software und Technologie aufgelistet, deren Export eingeschränkt ist und einer behördlichen Genehmigung bedarf. Von besonderer Bedeutung ist hier vor allem der Anhang I zur EG-Dual-Use-Verordnung. Mit Dual-Use-Gütern sind solche Güter gemeint, die sowohl einer zivilen als auch einer militärischen Endverwendung zugeführt werden können. Zu prüfen sind nicht nur zu exportierende Hauptware oder Anlage, sondern auch Hauptbestandteile, die leicht entfernbar sind, sowie Ersatzteile und Komponenten. Dabei liegt es primär in der Verantwortung der Unternehmen, selbst zu prüfen, ob für die Ausfuhr eine Genehmigung durch das BAFA erforderlich ist. Eine sorgfältige Prüfung ist auch vor dem Hintergrund essentiell, dass bei etwaigen Verstößen nicht nur die handelnden Personen verantwortlich sind, sondern sowohl gegen den Ausfuhrverantwortlichen des Unternehmens als auch gegen andere Mitglieder des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung Verfahren wegen einer Aufsichtspflichtverletzung durchgeführt werden können. Auch kann das Unternehmen eine hohe Unternehmensgeldbuße treffen.

Hilfsmittel für die Prüfung

In dem Merkblatt des BAFA sind die Besonderheiten beim Export von Ersatzteilen zusammengefasst. Hilfsmittel für die Prüfung durch die Unternehmen sind das sogenannte „Gemeinsame Stichwortverzeichnis“ sowie das „Umschlüsselungsverzeichnis“. Beide sind auf der Homepage des BAFA veröffentlicht. Das Umschlüsselungsverzeichnis stellt die einschlägige Nummer des Warenverzeichnisses für die Außenhandelsstatistik der in Betracht kommenden Güterlistennummer nach der Dual-Use-Verordnung oder der deutschen Ausfuhrliste gegenüber. Ist die Ware im gemeinsamen, unverbindlichen Stichwortverzeichnis zu Teil I der deutschen Ausfuhrliste und zu Teil I der EG-Dual-Use-Verordnung aufgeführt, spricht das für eine Genehmigungspflichtigkeit der Ware. Gerade beim Gebrauch des Stichwortverzeichnisses ist aber Vorsicht geboten, weil ein Gut möglicherweise unter einem Stichwort zu finden ist, das man nicht auf den ersten Blick vermutet. Beide Hilfsmittel können daher nur einen Einstieg in die Güterlistenprüfung darstellen.

Genehmigungsverfahren und Vereinfachungen

Das BAFA bietet verschiedene Genehmigungsverfahren an. Als Verfahrenserleichterungen, die kurze Lieferzeiten ermöglichen sollen, kommen insoweit Allgemeingenehmigungen (AGG), Sammelausfuhrgenehmigungen (SAG) sowie die Anwendung der sogenannten „25 %-Regelung“ im Falle von Einzelausfuhrgenehmigungen in Betracht. Gibt es eine AGG, ist eine separate Genehmigung einer konkreten Ausfuhr nur dann erforderlich, wenn die Voraussetzungen der AGG von einer solchen Ausfuhr nicht erfüllt werden. Eine AGG für Ausfuhren bestimmter Waren in privilegierte Länder existiert beispielsweise für Ventile und Pumpen („AGG 14“). SAG sind eine besondere Form der Genehmigung. Mit einer SAG kann eine Vielzahl von Ausfuhren an verschiedene Empfänger und in verschiedene Empfängerländer genehmigt werden, wenn das Unternehmen als Zuverlässiger Ausführer angesehen wird. In dem Merkblatt werden im Wesentlichen zwei SAG-Modelle für Ersatzteillieferungen von Dual-Use-Gütern behandelt: Das Modell I erlaubt die Ausfuhr von Ersatzteilen an in der Genehmigung namentlich benannte Empfänger. Dabei handelt es sich insbesondere um Fälle, in denen die Hauptware, für die das Ersatzteil bestimmt ist, nicht gelistet ist und folglich die Ausfuhr der Hauptware nicht genehmigt wurde. Beim Modell II geht es um die Lieferung von Ersatzteilen zur Instandhaltung/Reparatur von Hauptgütern, die ursprünglich mit einer deutschen Ausfuhrgenehmigung desselben Ausführers oder eines Ausführers im Konzernverbund ausgeführt wurden. Die sogenannte „25 %-Regelung“ schließlich kann angewendet werden, wenn der Ausführer einer gelisteten Hauptsache auch die Ersatzteilversorgung übernimmt. Mit dem Antrag auf Erteilung einer Ausfuhrgenehmigung für eine Hauptsache kann der Ausführer dann ebenfalls die Genehmigung für die Ausfuhr von gelisteten Ersatzteilen, die für die Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft der gelisteten Hauptsache erforderlich sind, im Wert von bis zu 25 % des Wertes der Hauptsache beantragen. Die Beantragung ist auch noch nachträglich möglich, solange die Genehmigung für die gelistete Hauptsache noch gültig ist.

Sonstige Informationen

Darüber hinaus enthält das Merkblatt auch Informationen zu den Zuständigkeiten innerhalb des BAFA für Technische Fragen/Einstufungsfragen sowie Kontaktinformationen. Antworten auf häufig gestellte Fragen lassen sich in den „FAQ bei der Exportkontrolle von Ersatzteilen“ am Ende des Merkblatts finden.

Innerbetriebliche Organisation

Das BAFA bietet mit dem Merkblatt hilfreiche Informationen zum Verfahren und auch praktische Hilfestellungen zur Identifizierung kontrollierter Ersatzteile an. Das Merkblatt kann den Unternehmen allerdings nicht die Prüfung im Einzelfall abnehmen, ob die Ware oder das Ersatzteil tatsächlich gelistet ist oder nicht. Die Kennzeichnung nach erfolgter Prüfung kann in SAP/in der Materialiste/im Anlageverzeichnis des Unternehmens erfolgen. Eine solche Prüfung sollte immer gemeinsam vom Exportkontrollbeauftragten und vom Techniker im Unternehmen vorgenommen werden. Wichtig ist hier, die Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Güter ausdrücklich festzulegen, etwa in einer Arbeits- und Organisationsanweisung.  In Zweifelsfällen kann eine sogenannte Auskunft zur Güterliste beim BAFA eingeholt werden. Bei der Masse von Ersatzteilen ist das häufig nicht für jedes Ersatzteil möglich, bietet sich aber z. B. für bestimmte Produktgruppen an. Gerade angesichts regelmäßig kurzer Lieferzeiten ist weiterhin wichtig, dass die Prüfung von Anträgen durch das BAFA möglichst schnell erfolgt. Die Bearbeitungszeiten können hier nach wie vor ein großes Problem darstellen. Möglichst detaillierte Informationen bereits mit der Antragstellung fördern insoweit eine schnelle Bearbeitung durch das BAFA. Darüber hinaus ist aber auch zu beachten, dass spezielle Regelungen einschlägig sein können, wenn das Ersatzteil in ein Embargoland geliefert wird, so dass bei der Prüfung auch auf das Empfängerland und den Endverwender zu achten ist.