Archiv der Kategorie: MML – IT

Richtige Wege zur Digital Readiness für Logistiker

In den Medien steht Logistik in Sachen Digitalisierung schlecht da – letzter Platz im Branchenranking und deshalb Kritik von allen Seiten. Zugleich ist auf den Führungsetagen vieler Logistiker Ratlosigkeit zu spüren: Was bitte sollen wir denn digitalisieren? Vor allem der Blick nur auf IT ist ein großer Fehler. Der Dschungel sich regelmäßig widersprechender News, Studien und Innovationsmeldungen macht die Entscheidungslage nicht einfacher – ganz offensichtlich wird die Dynamik der Logistikbranche falsch eingeschätzt. Meist sind die Kunden die Besitzer der Daten und geben IT-Anforderungen vor. Das schränkt eigene digitale Initiativen schon drastisch ein. Damit werden auch Investitionen in Digitalisierung Verhandlungssache. Man sollte auch den Beitrag, den die Logistik bislang bei der Steuerung und Abwicklung von Logistikketten geleistet hat, nicht vergessen. Darunter gibt es viele bereits bewährte Anwendungen und Methoden, die längst noch nicht allgemeiner Standard sind.

Auf eigene Faust digitale Vorzeigeprojekte loszutreten, ist vielleicht Sache der Big Player, nicht aber für einen solide kaufmännisch kalkulierenden Mittelstand, solange nicht ein Kunde als Auftraggeber dahinter steht. Also doch alles auf Entwarnung? Und bedeutet Digitalisierung überhaupt immer Ausbau von IT-Lösungen?

Aus einer Vielzahl von Gesprächen der jüngeren Vergangenheit ist ein Leitfaden entstanden, mit dem sich eine ganze Menge Klarheit schaffen lässt.

Digitalisierung ist nur ein Schlagwort

Es besagt nichts über richtige Strategien. Die Marker nur an Digitalisierungs-Trends wie Big Data oder Internet of Things zu setzen, ist kein Ansatz für zukunftsorientierte IT und Organisation. Selbst Kai Goerlich, Chief Futurist des Softwarekonzerns SAP räumt ein, dass vieles, was jetzt als Revolution vorgestellt wird, lediglich gute Marketingstrategie sei.

Industrie 4.0 verändert die Spielregeln

Produktionskonzepte wie Production on Demand können konsequenterweise zu einer Abkehr von bisherigen Globalisierungsstrategien hin zu regionalen Zuliefernetzwerken, anderen Bestands- und Verteilkonzepten führen, um digitale Zeitvorteile nicht wieder durch lange Lieferketten zu verlieren. Zeit wird ein größerer Faktor werden als Kostenvorteile in Billiglohnländern oder große Stückzahlen, d. h. die nächste Logistikausschreibung eines Stammkunden könnte schon radikal andere Anforderungen beinhalten.

Digital Readiness

Die Kernstrategie von Logistikdienstleistern muss daher Digital-Readiness lauten: Was die Kunden zukünftig planen, sollte man nicht erst aus der Tagespresse oder bei Vertragskündigung erfahren. Im Kern heißt das, IT, Prozesse, Mitarbeiter zu einer Digital Readiness zu führen, um auf Marktveränderungen bzw. Kundenanforderungen kompetent mit Lösungsvorschlägen reagieren zu können. Dies beginnt meist schon mit der Frage: Wie gut sind wir im Branchenvergleich schon aufgestellt? Verfügen wir z. B. schon über ein leistungsfähiges Prozess- und Wissensmanagement?

Digitalisierung und Skaleneffekte

Viele Logistik 4.0 Pilotanwendungen wie z. B. intelligente Ladungsträger bleiben heute im Versuchsstadium, weil Einzellösungen keine kritisch-wirtschaftliche Masse bilden. Der Schritt vom Labor in den Echtbetrieb scheitert aber zum Teil auch an technischer Zuverlässigkeit unter Realbedingungen oder ganz einfach an Stückkosten.

Keine Standardgeschäftsmodelle/Blaupausen

»Die« Digitalisierung von der Stange gibt es nicht, schon gar nicht von Anbietern ohne Markt-Background. Digitalstrategien sind daher bislang individuelle Lösungswege, vergleichbar der Logistik in den 80er, frühen 90er Jahren: Pionierarbeit.

Insellösungen?

Die Stärke der Logistik ist es Partner in der Kette zu vernetzen, kundenorientierte Lösungen sind der Anfang von Standards, diese Reihenfolge bleibt sinnvoll.

IT oder Management?

Die Verantwortung für Digital Readiness liegt zunächst bei der Unternehmensleitung und Key-Account-Management, Entwicklung früh zu erkennen, einzuschätzen wie die Organisation und IT darauf vorbereitet ist, erst daraus ergeben sich auch notwendige Maßnahmen.

Logistiker sind daher gut beraten, wenn sie sich erst einmal Gesprächspartner suchen, die nicht gleich Must-Have-Lösungen anbieten wollen.

Absatzplanung im Supply Chain Management

Ein stetig wachsendes Produktangebot, welches über den Multi-Kanal-Vertrieb an Kunden weltweit gebracht werden soll, stellt die gesamte interne Lieferkette vor enorme Herausforderungen. Umso wichtiger ist eine gute vorgeschaltete Planung aller Supply-Chain-Prozesse, beginnend mit der Planung des künftigen Absatzes. Die Masse an neuen Daten, die durch Marktveränderungen, Saisonverkäufe, Störungen oder Verkaufsaktionen generiert wird, sollte diese Planung eigentlich unterstützen, doch wirkt sie auf viele Planungsverantwortliche erst einmal wie ein unüberwindbares Informations-Chaos. Grund dafür ist jedoch nicht das Unwissen der Fachkräfte, sondern ein meist mangelndes Datenmanagement, Inseldenken und unzureichende Software.

Bestandteile einer Planung

Damit eine Absatzplanung, auf die sich alle Prozesse im internen Supply Chain Management stützen, verlässlich, kundenorientiert und bereichsübergreifend geschieht, müssen die folgenden drei Dinge erfüllt sein:

Informationen aller Abteilungen zusammenbringen

Die ganzheitliche Betrachtung der internen Lieferkette ist elementar für eine Absatzplanung. Denn der Kundenwunsch bestimmt letztlich nicht nur die Produktion, sondern auch vernetzte Prozesse im Lager, der Disposition, in Vertrieb und Marketing. Eine Inselplanung – das wissen wir schon lange – kann kein unternehmerisches Gesamtoptimum erzielen. Wenn aber Ziele, Nebenbedingungen und Wechselwirkungen aller Teile bekannt sind, können sie auch in einer Gesamtplanung berücksichtigt werden. Eine große Informationssammlung macht jedoch den Planungsprozess um ein Vielfaches komplexer. Das mag den Eindruck erwecken, Flexibilität und Kurzfristigkeit müssten einer guten Planung weichen. Das ist aber nicht zwingend der Fall, denn hier setzt die Intelligenz von Algorithmen an. Dies führt uns zu Nummer zwei:

Der Blick in den Rückspiegel

Vergangenheitswerte dienen uns als Entscheidungsgrundlage für die Zukunftsplanung, denn sie sind faktisch und damit – sofern sie gewissenhaft erfasst werden – eine nicht anzweifelbare Datenbasis. Auf dieser Basis kann mithilfe von Prognosealgorithmen die Zukunft vorausgesagt werden. Doch in jeder Situation blind darauf zu vertrauen, kann Konsequenzen haben. Nach diesem Verfahren kam es beispielsweise Anfang August auf der A3 am Leverkusener Kreuz zu einem Stau mit stundenlanger Wartezeit. Der Grund: Baustelle. Der Ärger war (selbstverständlich) groß und dennoch erläuterte der Planungsverantwortliche, dass an diesem Wochenende inmitten der Sommerferien (NRW) eigentlich das geringste Verkehrsaufkommen sein sollte – dies habe eine Berechnung auf Vergangenheitswerten ergeben. Fraglich ist, ob die am gleichen Tag stattgefundene Fußball-Saisoneröffnung in der Leverkusener BayArena, nahe gelegen am Autobahnkreuz, ebenfalls in die Planung eingeflossen ist…

Fazit: Der Blick in die Vergangenheit ist für die Planung des zukünftigen Absatzes von hoher Bedeutung. Auf Vergangenheitswerte können intelligente Prognoseverfahren aufsetzen und für die Mehrheit der zu planenden Einheiten eines Unternehmens bereits einen sehr verlässlichen Ausblick über das künftige Absatzverhalten geben. Jedoch ist dies allein nicht genug, denn unvorhergesehene und außerordentliche Störungen sind unvermeidbar und müssen in eine Planung unbedingt einbezogen werden. Nummer drei:

Menschliche Expertise in eine agile Planung einbinden

Die Intelligenz von Planungssystemen ist auf unserem heutigen Stand der Technologie weit entwickelt. Sie wächst mit den Fortschritten in künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen. Und dennoch wird es immer Einflussfaktoren auf eine Planung geben, welche nur über die menschliche Expertise eingeschätzt werden kann – sei es ein Fußballspiel im Stadion neben der geplanten Baustelle oder beispielsweise ein mögliches Fahrverbot für dieselbetriebene LKW, das Auswirkungen auf die Logistik hat. Worin Software in dieser Situation allerdings unterstützen sollte, ist agile Optimierung als Handlungsprinzip. Hier leistet entscheidungsintelligente und agile IT eine schnelle Anpassungsfähigkeit durch Informationsverarbeitung von Echtzeit-Daten in enorm kurzer Zeit.

Fazit

Die Kombination aus einer abteilungsübergreifenden Planung, Vergangenheitsdaten, Expertise erfahrener Planer und smarter IT als das zusammenführende Dachelement ermöglicht eine verlässliche und realistische Absatzplanung. Denn werden erst einmal alle Daten in einem gemeinsamen Softwaresystem intelligent und integriert verarbeitet, sind Folgeprozesse harmonisiert und das Unternehmen arbeitet im Takt des Marktes und mit Blick auf den Kunden. Damit können auch sich ausweitende Artikelspektren unter einem zunehmenden Liefer- und Kostendruck effizient gemanagt und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden.

Logistik 4.0 – Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit!

Digitalisierung hält bereits in zahlreichen Bereichen Einzug und ist aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Gerade in der klassischen Distributionslogistik zum Endkunden ist der Digitalisierungsgrad enorm und gelebter Standard. Entsprechend ist der Anspruch der Auftraggeber an Anlagenbauer, die Digitalisierung im Unternehmen noch deutlich zu steigern. Es wird angenommen, so die Bauphase zu verkürzen und die -kosten zu reduzieren.

Anlagenbauer ihrerseits sehen den Vorteil der Digitalisierung vor allem in der Effizienzsteigerung: Bessere Planbarkeit, optimiertes Logistik- und Sitemanagement und zentrale Datenverwaltung unter Einbindung der Subfirmen. Ein transparenter Prozess mit automatisierten Schritten ist hier gewünscht.

Logistik 4.0 birgt neue Herausforderungen

Jedoch: Die traditionellen, oftmals starren Strukturen von ehrwürdigen Unternehmen erschweren es, den digitalen Prozess neu aufzusetzen. Oft scheitert es nicht am Willen, sondern an komplizierten firmeninternen Gegebenheiten, die eine rasche Implementierung von digitalen Tools unmöglich machen. Durch mangelnde Flexibilität in diversen Unternehmensgeflechten wird verstärkt nach Kooperationen mit jungen, innovativen Start-Ups gesucht. So erhalten etablierte Firmen Zugang zu externem Know-how und können schneller auf sich bietende Marktchancen und Veränderungen reagieren. Dieses Umdenken ist ein notwendiger Zwischenschritt, um Zeit zu gewinnen. Viele Firmen sind aktuell noch nicht soweit, die digitalen Möglichkeiten, wie die Analyse großer Datenmengen oder Augmented Reality zu nutzen. Aber der Druck zur Transformation ist hoch, ein Umdenken in den Unternehmen hat eingesetzt, Industrie 4.0 findet statt.

Wer bezahlt diese Änderungen? Wer hat hier einen Mehrwert? Für Anlagenbauer ist Industrie 4.0 schwer kalkulierbar. Schlagwörter wie Big-Data und andere Megatrends stehen laufend im Raum und versprechen das Gelbe vom Ei – in der Theorie. 

Kein Bauwerk ohne Fundament!

Ob man es wahrhaben will oder nicht. Die größte Herausforderung bei Industrie 4.0 Projekten liegt in sauberen Prozessen – dem Fundament von Veränderungen. Diverse Abteilungskaiser, die verschiedensten Arbeitswege, diverse Eigenlösungen und die „das-machen -wir-schon-immer-so“-Mentalität sind meist die wahren Hemmschuhe von Digitalisierungsprojekten. 

Eine Software kann Prozesse unterstützen und gute Unternehmen zwar besser machen. Eine App alleine löst aber noch kein grundlegendes Problem. Das plakativ blinkende 3D-Modell einer Anlage mit Live-Statusupdates ist lobenswert, aber ohne saubere Prozesse – beginnend bei Engineering, Stücklisten, Einkauf und Versand bis zur Montage auf der Baustelle – schwer umzusetzen.

Der erste Schritt ist der Wichtigste

Zuallererst muss „Industrie 4.0“ vom Schlagwort zum konkreten Nutzen für das jeweilige Unternehmen transformiert werden. Auch wenn es schwerfällt – vergessen Sie die eierlegende Wollmilchsau. Durch die Definition von kleinen Schritten, einem raschen Prototyp („Proof of Concept“) und schnellen ersten Erfolgen kann sofort mit entsprechendem Rückenwind an einer ganzheitlichen Umsetzung gearbeitet und Vertrauen in die neue Lösung aufgebaut werden.

Das wesentliche Kapital von Anlagenbauern sind Know-how und Mitarbeiter. Letztendlich entscheiden diese über den Erfolg oder Misserfolg von neuen Softwareprojekten. Klare Vorteile für den Anwender, wesentliche Arbeitserleichterung sowie eine moderne und einfache Bedienung sind somit Pflicht.

Die Zusammenarbeit mit innovativen und spezialisierten Partnern ist eine gute Variante, in der virtuellen Welt von morgen Fuß zu fassen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Ob dies einen sofortigen finanziellen Vorteil bieten mag, sei vorerst dahingestellt. Wie bei vielen Investitionen werden die Früchte erst mittelfristig zu ernten sein.

Eine Transformation hin zu digitalen Prozessen ist für Anlagenbauer in den verschiedensten Bereichen nötig. Stillstand führt zu einem langfristigen Wettbewerbsnachteil. Sich dem technologischen Wandel komplett zu verschließen, wird wohl dauerhaft keine Lösung sein.

Denn: Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit!

Papierlos in die Zukunft – digitale Dokumente im Straßengüterverkehr

Wie sich das traditionelle Dokumentenmanagement buchstäblich „verzettelt“

Die Zettelwirtschaft beginnt, bevor die Ware auf der Straße ist. Selbst wenn Angebote telefonisch eingeholt werden, bedarf spätestens die Angebotsbestätigung der Schriftform. Damit endet das Zettelwesen nicht: Das verladende Unternehmen erstellt einen Lieferschein, die Spedition den Frachtbrief – üblicherweise in dreifacher Ausfertigung. Nach der Verladung erhält der Fahrer den Lieferschein. Auf dem Frachtbrief wird die Verladung dokumentiert. Eine Ausfertigung des Frachtbriefs bleibt an der Beladestelle mit Unterschriften des Verladers und des Fahrers.

Um sich unterwegs als rechtmäßiger Transporteur ausweisen und später die Ablieferung dokumentieren zu können, nimmt der Fahrer den Lieferschein sowie zwei Ausfertigungen des Frachtbriefs mit. Die erfolgte Entladung der Waren wird durch Unterschrift oder Stempel vom Lademeister bestätigt. Eine Ausfertigung des Frachtbriefs bleibt mit den Unterschriften des Fahrers, Versenders und Empfängers an der Entladestelle. Der Fahrer behält die dritte Ausfertigung des Frachtbriefs und des Lieferscheins. Nachdem der Fahrer seine Tour beendet hat, bringt er alle Frachtbriefe und Lieferscheine ins Disponenten-Büro. Erst wenn alle Dokumente mit Unterschriften vorliegen und der Beweis da ist, dass die Ware ausgeliefert wurde, kann die Rechnung erstellt werden.

Frachtbrief und Lieferschein müssen nun noch eingescannt werden. Die Originale gehen mit der Rechnung per Post an den Auftraggeber. Dieser scannt Rechnung, Lieferschein und Frachtbrief ebenfalls ein und erstellt nun seinerseits eine Rechnung, die er – meist zusammen mit den Lieferpapieren – an seinen Auftraggeber sendet. Sobald der die Rechnung per Post erhalten hat, beginnt das Zahlungsziel. Der Auftraggeber ordnet die Rechnung seinem internen Auftrag zu, scannt diese ein und bewahrt die Rechnung gesetzeskonform zehn Jahre lang auf. Ächz!

Papierloses Dokumentenmanagement spart Zeit

Im papierlosen Dokumentenmanagement von digitalen Speditionen wird auf Zettelwirtschaft verzichtet. Alle relevanten Papiere werden digital als „elektronisches Dokument“ geführt. Das ermöglicht es, schon bei der Auftragsbuchung Zeit zu sparen. Angebote müssen nicht per Telefon, Fax oder Mail eingeholt werden, sondern können per Knopfdruck gebucht werden. Auch Speditionsverträge lassen sich im gleichen System anpassen und versenden. Der Frachtführer kann den Auftrag per Knopfdruck auf den Fahrer disponieren. Dieser erhält alle auftragsrelevanten Details auf sein Smartphone.

Digitale Logistik ermöglicht Echtzeit-Informationsfluss

Über ein digitales Transportjournal sind Verlader, Spediteur und Frachtführer stets über den aktuellen Status des Transportes informiert, ohne Papiere hin- und herschicken zu müssen. Alle Transportdokumente, inkl. Anmerkungen über Beschädigungen, sind online einsehbar. An den Ladestellen werden die Ladezeiten sowie der Gefahrenübergang per digitaler Unterschrift bestätigt. Sobald diese Unterschriften getätigt sind, sind sie im Transportjournal zu sehen. Der Transport wird so komplett transparent. Telefonate, um Ankunft und Ort der Ware zu erfragen, werden überflüssig.

Wurde die Entladung bestätigt, erfahren Verlader und Spedition von der Auslieferung in Echtzeit. Die Rechnung für den Transport kann nun ohne Verzögerung erstellt und dem Frachtzahler digital zugesendet werden. Beschädigungen oder Änderungen in der Verlademenge können vom Frachtführer schriftlich und per Foto im digitalen Transportjournal kenntlich gemacht werden. Das gleiche Prozedere gilt für den Palettentausch: Auch dieser wird an den Be- und Entladestellen digital dokumentiert. Das separate Ausfüllen eines Palettenscheins entfällt.

Das papierlose Dokumentenmanagement punktet auch bei der Archivierung

Im traditionellen Dokumentenmanagement kostet die Archivierungspflicht enorme Ressourcen. “Digital” ist auch in diesem Punkt wesentlich effektiver: Alle Dokumente werden mit Dokumentenvorlagen erstellt und müssen nicht mühsam eingescannt werden. Auch wechselnde Mitarbeiter können so Transportdokumentationen, die sie zuvor nicht betreut haben, leicht finden und bearbeiten.

Rechtliche Bedingungen: digital gleich analog

Bei innerdeutschen Verkehren ist nach HGB § 408 Absatz 3 ein elektronischer Frachtbrief dem analogen Frachtbrief gleichgestellt. Wer ein papierloses Dokumentenmanagement nutzt, muss keinen ausgedruckten Frachtbrief mitführen. Das gilt allerdings nicht für den CRM-Frachtbrief, der im grenzübergreifenden Straßengüterverkehr Pflicht ist. Zwar wird von Interessensgruppen bereits seit langem ein digitaler CRM-Frachtbrief gefordert, doch zeigt die Politik bislang wenig Neigung dazu.

Durch integrierte Planung neue Märkte erschließen

„Neue alte“ Verkaufskonzepte im Consumer-Geschäft beschäftigen derzeit die Medien: Wo einst noch ausnahmslos der Online-Handel als Gefahr für den Einzelhandel deklariert wurde, gehen nun ausgerechnet die Gründer der großen Online-Shops in den persönlichen Verkauf zurück. Doch natürlich nicht gänzlich, sondern sie entwickeln eine Kombination aus „offline“ und „online“ für mehr Umsatz. Interessanterweise war das so genannte Multi-Channel-Retailing, also die Nutzung mehrerer unterschiedlicher Vertriebskanäle, eigentlich das Heilsversprechen an den stationären Handel, um dem Wettbewerb aus dem Internet zu trotzen. Nun schlägt das Online-Imperium offensichtlich zurück. Die Rolle des Einzelhandels ist langfristig gesehen aus beiden Perspektiven die gleiche: Die stationären Läden werden zum „Showroom“. Das bedeutet, dass im Geschäft lediglich getestet wird – gekauft wird online. Mit einleuchtendem Vorteil: Die Lagerung in den Filialen fällt beinahe vollständig weg. Einem Beispiel der PwC-Strategieberatung Strategy& zufolge kann ein Denim-Jeans-Geschäft so seine lagerhaltigen Hosen in der Filiale von 3.640 Stück auf 220 reduzieren. Das Bestandsmanagement in den Hauptlagerorten, aus denen die Ware verschickt wird, wird dadurch folglich komplexer.

Ein solcher Strategie-Wechsel in Unternehmen bedeutet enormen Planungsaufwand für die Supply Chain. Wessen Lieferkette nicht bereits vor einem solchen Schritt wie ein Uhrwerk läuft, wird vor immense Herausforderungen gestellt. Ebenso sind zunehmende globale Vernetzung und Individualisierung von Produkten komplexitätssteigernd für die Planung zukünftiger Verkäufe. Daher ist es heute wichtiger denn je, eine vernünftige Planung auf Basis verlässlicher Daten zu haben und alle an der Supply Chain beteiligten Teilprozesse zusammenzuführen.

Ziele kennen, Menschen zusammenbringen

Eine verlässliche Absatzplanung steht am Beginn der Planung und ist als elementarerer Bestandteil im Supply Chain Management anzusehen. Die Qualität der Absatzplanung entscheidet über die Ausschöpfung der Verkaufspotenziale, hat Einfluss auf alle Folgeprozesse und damit entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Damit das Ergebnis einer Planung aber nicht nur am Markt orientiert, sondern auch wirtschaftlich und vor allem umsetzbar ist, müssen sowohl alle Abteilungen gemeinschaftlich agieren als auch die Planung auf übergreifender Ebene strategisch stattfinden.

Obwohl dies bekannt ist, ist in vielen Branchen die Planung in „Insellösungen“ gängig. Nicht nur in der persönlichen Kommunikation fließen die Informationen über interne Grenzen hinweg spärlich, sondern auch Medienbrüche in einer IT-Landschaft verhindern einen angemessenen Informationsfluss.

Im Sinne einer integrierten Planung der gesamten internen Supply Chain gilt es nun, die Informationen von der Vertriebs- bis zur Produktionsplanung zusammenzuführen, Interdependenzen zu erkennen und Synergien zu nutzen – für eine auf Unternehmensziele ausgerichtete Supply Chain. Dazu sollten zunächst alle Teilziele bekannt sein: Der Vertrieb muss seine Umsatzpotenziale kennen, die Produktion ihre Kapazitäten, das Bestandsmanagement alle Ressourcen und die Geschäftsleitung ihre Strategie. Da jede Abteilung unterschiedliche Dinge fokussiert, sollte eine Planung auch individuelle Planungsebenen ermöglichen: Der Vertrieb plant zum Beispiel möglicherweise auf Ebene der Kundensegmente, während sich die Beschaffung auf Artikel und Artikelgruppen konzentriert.

Eine Frage der Kombination

Die Zusammenführung von planungsrelevanten Abteilungen auf einheitlichem IT-Grund und eine flexible und individuelle Planung sind für ein verlässliches Ergebnis jedoch noch nicht genug. Intelligente Algorithmen liefern einerseits zusätzlich verlässliche Prognosen, damit eine Planung letztlich nicht nur auf dem „Bauchgefühl“ der Planer basiert. Andererseits erreichen sie auch ein Gesamtoptimum durch die ganzheitliche Betrachtung und Simulation von strategischen Fragestellungen, zum Beispiel: „Wie verändert sich das Produktionsprogramm bei zusätzlicher Kapazität?“ Oder, wie im Jeans-Beispiel: „Wo müssen welche Bestände gelagert werden, wenn die tatsächliche Distribution hauptsächlich von einem zentralen Standort aus geschieht?“.

Dem Wandel entgegen

Nicht nur die großen Online-Händler, sondern Unternehmen jeglicher Größe und Branche sind gezwungen, den Anforderungen der heutigen Zeit erfolgreiche Lösungen gegenüberzustellen, um am Markt Bestand zu haben. Strategiewechsel, die Internationalisierung und zunehmend digitalisierte Prozesse gehen damit einher. Damit diese Veränderungen gelingen, ist eine integrierte, fundierte und intelligente Supply Chain Planung nötig. Eine integrierte Planung  ist hierfür zwingend notwendig. Isolierte Pläne pro Abteilung gilt es zu einer übergreifenden strategischen Planung zusammenzuführen. Algorithmen unterstützen bei der Festlegung eines optimalen Plans.

Digitalisierung der Logistik: Klassische Berufsbilder müssen sich anpassen

Kaufmännische Berufe

Der Speditionskaufmann der Zukunft wird bei der Koordinierung von Gütern fast ausschließlich auf den Bildschirm seines Computers oder Smartphones schauen. Langwierige Telefonate und ungenaue Angaben über Standort oder Ankunftszeit eines Transports gehören der Vergangenheit an. Dank transparenter Track & Trace Systeme ist die Nachverfolgung von Transporten in Echtzeit kein Problem mehr. Auch die Kommunikation mit Kunden und Fahrern wird überwiegend digital ablaufen. Ganz verschwinden wird das Telefon aber nicht: Gerade bei großen Key Accounts wird die zwischenmenschliche Kompetenz nach wie vor eine wichtige Rolle spielen. Ein weiterer kaufmännischer Bereich, in dem der Mensch noch lange nicht ersetzbar sein wird, ist die Organisation von In- und Exporten. Neben Fremdsprachenkenntnissen machen hier vor allem die interkulturellen Fähigkeiten den Menschen jeder Computerlösung überlegen.

Kommissionierung/ Materialwirtschaft / Fachkraft für Lagerlogistik

Die Automatisierung und die Kraft vernetzter Systeme wird den Menschen dauerhaft ersetzen. Intelligente Lagerhaltungssysteme, die direkt und autonom an das Supply-Chain-Management-System angebunden sind und selbstständig Waren nachbestellen, deren Bestand zu niedrig ist, machen eine von Menschen betriebene Materialwirtschaft genauso hinfällig wie die klassische Lagerlogistik. Intelligente Lagerroboter – wie bereits in manchen Amazon-Lagern im Einsatz – können die Waren genauer, schneller und langfristig günstiger kommissionieren als Menschen. In der Industrie wird diese Entwicklung besonders schnell voranschreiten.

Versandleiter/ Disponent

Speziell in der Kommunikation werden Versandleiter bereits in naher Zukunft punktuell durch Bots ersetzt werden, die redundante Fragen herausfiltern und selbständig beantworten. Versandleiter werden sich verstärkt um die Pflege von Key Accounts kümmern. Der Disponent hingegen wird in 15 Jahren keine Rolle mehr spielen. Basierend auf riesigen Datenmengen können computergestützte Systeme Fahrtrouten wesentlich effizienter planen als jeder Mensch. Die hohen Einsparungen, die hierdurch für Speditionen realisiert werden können, werden den Digitalisierungsprozess in diesem Bereich extrem beschleunigen.

Kraftfahrer

Auch wenn zwischen Silicon Valley und Wolfsburg autonomes Fahren mittlerweile zum neuen Trendsport geworden ist, wird es noch sehr lange dauern, bis selbstständig fahrende LKWs auf europäischen Straßen unterwegs sein werden. Die Vorstellung eines führerlosen 30-Tonners mit chemischen Produkten ist zudem so angsteinflößend, dass sich die Rolle des Kraftfahrers hin zu einem Kraftfahrzeug-Kontrolleur ändern wird. Wie ein Pilot im Flugzeug greift er nur ein, wenn die Situation es erforderlich macht. Bis in diesem Bereich die Zukunft einkehrt, gilt es aber erstmal andere Baustellen zu beheben: Die Branche leidet unter akutem Fahrermangel.

Frachtinformatiker / Logistik-Planer / Supply Chain Manager

Die Rolle des Frachtinformatikers wird stark an Bedeutung gewinnen. Seine Aufgabe ist es, externe und interne Schnittstellen zu integrieren und dafür zu sorgen, dass die digital gestützten Prozesse wie Disposition, Routenplanung und Fehlermanagement problemlos laufen. Eine besondere Herausforderung wird die Einbindung interner Prozesse in etablierte neue Technologien sein. Genauso bedeutsam ist die Rolle des Logistikplaners, der sämtliche Prozesse im Blick und deren Optimierung strategisch planen muss. Eine seiner wesentlichen Aufgaben wird die Entwicklung tragfähiger Zukunftskonzepte für die Logistik werden. Der Manager im Supply Chain Management bleibt auf absehbare Zeit unersetzlich, weil er die Schnittstellen zwischen Warenlogistik und Produktionsprozessen koordinieren und steuern muss.

Die Prognose  ist klar: Die Aufgaben, die mit Planung, Koordination und Verteilung zu tun haben, werden fast ausnahmslos durch Algorithmen und digitale Lösungen ersetzt: Zu verlockend sind die hohen Einsparungspotentiale, die durch Automatisierung und Digitalisierung realisierbar sind. All jene Berufe, die bereits heute IT-lastig sind, werden in ihrer Bedeutung weiter zunehmen – sehr zur Freude der Millenial-Generation. Besonders in großen Unternehmen wird darüber hinaus die Einbindung externer digitaler Logistikpartner zu einer der wesentlichen Herausforderungen.

Paletten tauschen im digitalen Zeitalter

Das Prinzip des Palettentauschs beruht auf der Zirkelwirtschaft. Wird eine Fracht auf 30 Europaletten angeliefert, erhält der Frachtführer 30 Europaletten im Tausch zurück. Im Idealfall übergibt er die leeren Paletten beim nächsten Kunden im Tausch gegen eine Fracht, die auf wiederum 30 Europaletten gepackt wird. Das Prinzip ermöglicht in der Theorie einen reibungslosen Austausch von Lademitteln.

Der Palettentausch birgt Fallgruben

Nur selten erhält ein Frachtführer genau die Anzahl an Leerpaletten, die bei der nächsten Beladestelle abgegeben werden sollen. Häufig kommt es zu „Palettenschulden“, die später ausgeglichen oder verrechnet werden müssen. Ohnehin ist es mit einem einfachen Hin und Her nicht getan: Beim Palettentausch muss die Anzahl ebenso festgehalten werden wie die Qualität der Holzträger. Da an der Rampe für die Qualitätsprüfung nur wenig Zeit bleibt, kann es über die Qualität der Paletten zu Differenzen kommen. Missstände über minderwertige Paletten müssen daher genau dokumentiert werden.

Seit 2014 existiert für die Qualifizierung von Paletten eine feste Typenbeschreibung – erstellt von der neutralen Plattform GS1. Damit lassen sich Paletten in gebrauchsfähige und nicht-gebrauchsfähige Klassen einteilen. Die Typisierung ermöglicht eine schnelle Einordnung der Palettenqualität in die Klassen NEU, KLASSE A, B oder C sowie die Klasse NICHT GEBRAUCHSFÄHIG. Der früher übliche Begriff „tauschfähig“ wurde durch „gebrauchsfähig“ ersetzt, um mehr Klarheit an der Rampe zu schaffen.

Klassifizierung von Ladeträgern laut GS1

NEU: Gebrauchsfähig für Lagerung, Transport und die Beförderung auf Roll- und Kettenförderern (auch hochregallagerfähig)

KLASSE A: Gelten als ebenso gebrauchsfähig wie neue Paletten. Sie dürfen leichte Gebrauchsspuren aufweisen, jedoch nicht verschmutzt sein. Es gibt keine Anhaftungen, keine Absplitterungen des Holzes. Die Eckklötze sitzen korrekt, die Eck-Kennzeichen sind gut lesbar. Klasse-A-Paletten dürfen bereits lizenziert repariert worden sein.

KLASSE B: Gelten als ebenso gebrauchsfähig wie neue oder A-Paletten. Zu erkennen ist eine Palette der Klasse B typischerweise am nachgedunkelten Holz und den Gebrauchsspuren. Ansonsten gelten die gleichen Kriterien wie bei Klasse A.

KLASSE C: Nur noch gebrauchsfähig für Lagerung und Transport. Das Holz ist typischerweise dunkel, es darf Gebrauchsspuren und auch Oberflächenfeuchtigkeit aufweisen. Zulässig sind hier auch Verunreinigungen – allerdings nur, wenn sie nicht ans Ladegut abgegeben werden können. Toleriert werden zudem Absplitterungen und ein leichtes Verdrehen der Eckklötze. Anhaftungen an der Palette sind kein Grund, sie als nicht mehr gebrauchsfähig zu kategorisieren (das war vor 2014 anders). Werden die Anhaftungen entfernt, kann die Palette u. U. auch wieder höher klassifiziert werden.

NICHT GEBRAUCHSFÄHIG: Diese Paletten müssen erst repariert werden, ehe sie wieder im offenen Tauschpool eingesetzt werden dürfen. Die Reparatur ist nur durch lizenzierte Betriebe zulässig.

Digitales Palettentauschmanagement spart Kosten

Der von Palettendienstleistern wie EPAL oder WORLD verwendete Begriff des Europalettentauschpools führt oft zu Missverständnissen: Er suggeriert fälschlicherweise, dass es sich um ein geschlossenes System mit einer zentralen Anlaufstelle handelt. Ein Palettentausch beruht immer auf einer Individualvereinbarung. Paletten müssen nicht getauscht werden; es ist auch möglich, die Paletten zu mieten oder weiterzuverkaufen.

An der Notwendigkeit, den Zustand der Paletten zu dokumentieren, ändert dies nichts. Klassisch wird zur Dokumentation ein Palettenschein ausgestellt. Vordrucke sehen dabei oft nur die Angaben über Be- und Entladestelle sowie die Anzahl der getauschten Paletten vor. Mängel müssen gesondert festgehalten werden. In der Papierform bringt ein Palettentausch dadurch nicht selten eine wahre Papierflut mit sich – bei der fortschreitenden Digitalisierung im Supply Chain Management ein immer größeres Ärgernis.

GS1 plant daher einen Palettenschein, der neben einer einheitlichen Dokumentation auch den Handel mit Palettenscheinen ermöglicht. Palettenschulden wären einfach übertragbar und könnten von Dritten eingelöst werden. Um diese Anforderungen zu realisieren, soll der digitale GS1-Palettenschein mit folgenden Features ausgestattet sein:

  • ID-Nummer mit Barcode für digitale Lesegeräte
  • Name und Adresse des Schuldners
  • Daten des Tauschvorgangs
  • Lademittelbezeichnung
  • Geltungsdauer / Frist bis zur Herausgabe der Paletten
  • Unterschrift der Beteiligten

Ob der GS1-Palettenschein tatsächlich kommt, ist noch unklar. Andere Ansätze sind ganzheitlicher, wie der Blick auf die Möglichkeiten zeigt, die moderne, digitale Speditionen bieten: Die Transport-Organisation erfolgt hier komplett digital. Notwendige Angaben über den Palettentausch werden in einem Transport-Journal unkompliziert und papierfrei festgehalten. Schadhafte Paletten können einfach abfotografiert werden. Sobald das Foto hochgeladen wurde, ist es allen Beteiligten in Echtzeit zugänglich. Der administrative Aufwand wird in der digitalen Spedition auf ein Minimum zurechtgestutzt – kräftige Kostensenkungen inklusive.

Zettelwirtschaft adé – Digitale Revolution im Anlagenbau

Manager von Großprojekten kennen das Problem. Das Material ist bereits versandt, doch wo ist es? Am Schiff, im Lager, beim Kunden oder bei Subfirmen? Diese fehlende Information hat wesentlichen Einfluss auf die Montageplanung und kann ganze Projekte ins Wanken bringen. Bei knapp kalkulierten Projekten entscheidet perfekte Materialverwaltung oft über Gewinn und Verlust.

Ziel sollte es sein, jedes Bauteil – vom Lieferanten über den Transportweg bis hin zum Lagerplatz und der Montage auf der Baustelle – digital zu erfassen und auf Knopfdruck zu wissen, wo sich welches Teil befindet und wie lange die Lieferung noch dauert. Zukunftsmusik? Mitnichten.

Digitale Zukunft im Anlagenbau

Durch „smarte“ Lösungen wird in Zukunft die Baustellenabwicklung revolutioniert. Flexibilität, Agilität, Wandlungsfähigkeit und Geschwindigkeit sind die Anforderungen an den modernen Anlagenbau. Aber nicht nur Konzerne und Großunternehmen steigern ihre Effizienz durch integrierte Baustellenlogistik. Auch kleine und mittlere Unternehmen profitieren massiv von solchen Tools.

Wenn es einmal nicht rund läuft

In der Vergangenheit stellten Lieferscheine unverzichtbare Dokumente dar – auf Großbaustellen containerweise. Selbstredend, dass die Verwaltung dieser Zettelmassen Arbeitszeit verschlang, die anderenorts fehlte. Die berühmten Excel-Listen in den verschiedensten Revisionen trugen zum Durcheinander wohlwollend bei. Hinzu kamen schadhafte Lieferungen, die mit der Handykamera-Copy/Paste-Erfassungs-Methode nicht selten zu Chaos und permanenter Improvisationstätigkeit führten, sofern sie denn überhaupt dokumentiert wurden.

Die Verknüpfung von Logistik mit einem einfachen Qualitäts- und Mangelmanagementsystem mit direkten Rückmeldungen von der Baustelle sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, welche zu großer Zeitersparnis und Prozessverbesserungen beiträgt.

Der Blick für das große Ganze

Projektleiter schätzen es, den Überblick zu behalten und geeignete Tools zum Reporting zur Verfügung zu haben. Bei der Wahl der Software müssen Unternehmen allerdings einiges beachten, um am Ende über eine Lösung zu verfügen, die den individuellen Ansprüchen wirklich gerecht wird.

Die Wahl der richtigen Technologie und Umsetzung spielt dabei eine wesentliche Rolle. Ein RFID Tag oder Barcode lösen noch kein Problem. Eigenlieferungen, Beistellungen, Lieferanten-Direktlieferungen, Vorortzukäufe – vieles gilt es zu beachten um diese in die Gesamtlösung zu integrieren.

Vernünftiges Reporting benötigt valide Daten. Daher ist es wichtig, die Baustellenabwicklung miteinzubeziehen und nicht als „kleine Insel“ zu betrachten. Eine in der Ausführung flexible, jedoch standardisierte Baustellenlogistik, Mängelerfassung, Fortschrittsbewertung und Bautagebücher sind nur einige Themen, welche in dem Spannungsfeld zwischen Logistik, Baustelle und Projektmanagement berücksichtigt werden sollen.

Die größten Schwierigkeiten sind oft die fehlende IT Infrastruktur Vorort oder vielfach die Schnittstellen zur hauseigenen SAP-Umgebung, welche jedoch mit dem richtigen Softwarepartner lösbar sind. Bei vielen Anbietern fehlt die Erfahrung und das nötige Baustellenwissen. Eine einfache Bedienung, die flexible Konfiguration durch den Bauleiter und eine komplette Offline-Fähigkeit sind für eine funktionierende Software eine wesentliche Grundvoraussetzung.

Digitale Agenda

Die Fachbereiche IT und Projektmanagement gehen bei der digitalen Revolution im Anlagenbau Hand in Hand. Zur Analyse und Implementierung von Lösungen zur Baustellenlogistik und Prozessoptimierung gibt es kaum IT-Anbieter, die den gesamten Prozess mit nur einer Software abdecken – wobei dies empfehlenswert ist, um ein Projekt zu optimieren und der Zettelwirtschaft Lebewohl zu sagen.

Mit Digitalisierung und Automation zur Intralogistik 4.0

Robotik-Ingenieur soll einer der beliebtesten Berufe 2017 werden. Kein Wunder, denn laut der International Federation of Robotics (IFR) kommen in Deutschland auf 10.000 Beschäftige im produzierenden Gewerbe bereits 301 Roboter. Damit liegt Deutschland im weltweiten Robotereinsatz auf Rang 4. Bis 2019 sollen weltweit mehr als 1,4 Millionen der mechanischen Mitarbeiter neu installiert werden und die Gesamtzahl somit auf 2,6 Millionen steigen. Die Automatisierung der Industrie ist offenkundig in vollem Gange. Deren aktueller Status ist aber branchenabhängig. Während vor allem im Automobilbau die digitalisierte Konstruktion eine Vorreiterposition einnimmt, entwickeln sich Teile des Logistiksektors eher schleppend.

Ein Beispiel dafür ist die Intralogistik. Hier ist man häufig noch weit entfernt von automatisierten Prozessen. Denn in deutschen Werken fahren die Staplerfahrer meist noch auf Zuruf und Sicht. Eines wird hier schnell deutlich: Die fehlende Planung und Struktur sorgt für ineffiziente innerbetriebliche Transporte und unzufriedene Fahrer. Und auch fehlendes Material als Folge einer unproduktiven Intralogistik sorgt für Missmut in der Produktion und Verzögerungen in der Lieferung. Doch wie transportiert man die richtigen Materialien zur richtigen Zeit an den richtigen Ort, während gleichzeitig Effizienzdruck, Artikelvielfalt und Ansprüche an Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit in der Intralogistik steigen? Unsere 4 Tipps für eine digitale Intralogistik geben einen ersten Überblick.

Voraussetzung für eine Intralogistik 4.0 ist Datentransparenz

Eine der größten Schwachstellen der innerbetrieblichen Logistik gilt es zu beheben: Intransparenz. Die wenigsten Logistikleiter wissen in dem Moment, in dem sie es benötigen, wie viele Transporte ihre Fahrer fahren, in welchem Status sich die Transportaufträge befinden, wie viel Zeit für sie aufgewendet wird und wo welches Material verloren ging. Wenn alle diese Informationen an der richtigen Stelle fehlen oder nur mit Mühe zu evaluieren sind, ist eine adäquate Messbarkeit der Prozesse völlig undenkbar. Die Folge ist, dass kaum einzuschätzen ist, wie viele Transportmittel und Fahrer gegebenenfalls reduziert oder aufgestockt werden müssen.

Um eine vernetzte und automatisierte Supply Chain im Sinne einer Logistik 4.0 zu erreichen, ist diese Transparenz im Supply Chain Management jedoch unerlässlich. Und ist der Zugriff auf alle Daten geschaffen, gilt es, sie richtig zu nutzen. Denn in keinem Prozess entlang der Lieferkette, weder in der Materialwirtschaft, noch im innerbetrieblichen Transport, ist eine reine Datenverwaltung eine zukunftsfähige Vorgehensweise. Der häufig umfangreiche Datenschatz in einem Unternehmen – heute auch Big Data genannt – sollte hier für eine intelligente Entscheidungsfindung genutzt werden, dafür sind moderne Softwaresysteme nötig. Das zahlt sich aus, wenn Lagerhaltungs- und Transportkosten sinken, während die Termintreue steigt.

Mithilfe umfangreicher Analyse von Daten und deren effektiver Nutzung können zahlreiche Intralogistikprozesse digitalisiert und zugunsten der heutigen Marktansprüche und Wirtschaftlichkeitsfaktoren optimiert werden. Eine intelligente Optimierung ermöglicht zum Beispiel, dass alle Transportaufträge den Fahrern und Transportmitteln effizient zugeordnet werden können. Durch die Möglichkeit, Daten dabei mobil zu erfassen, können alle Transporte in einem System zentral abgebildet werden. Jeder Intralogistik-Mitarbeiter kann so jederzeit sehen, ob eine Verspätung droht oder Material geliefert bzw. abgeholt werden muss. Selbst bei kurzfristigen Änderungen können moderne Systeme in Echtzeit neu planen, da zukunftsfähiges Supply Chain Management durch Prognosen heute schon in vielen Branchen eingesetzt wird.  Statt Hektik und Chaos ziehen Ordnung und Effizienz in die Lagerhalle ein.

Die zunehmende Automatisierung hin zu einer Logistik 4.0 ist unausweichlich, um Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen – und zu halten. Nicht nur für eine schnelle und marktgerechte Produktion zahlt sich der verstärkte Einsatz von Robotik aus. Auch im Bereich der Intralogistik bieten automatisierte und digitalisierte Prozesse für die Logistikleiter großes Potenzial, die innerbetrieblichen Transporte effizienter zu steuern und ihre freigewordenen Kapazitäten für andere Aufgaben nutzen können. Dies ist nur einer von vielen wichtigen Teilbereichen von Logistik und interner Supply Chain, die es in Zeiten der Digitalisierung zu reorganisieren gibt.

Sie möchten noch weiterführende Informationen zum Thema Digitalisierung in der Intralogistik? Downloaden sie in unser kostenloses Whitepaper „Der digitale Weg zur Intralogistik 4.0„.

Welche Chancen versprechen Sie sich von dem Einzug der Digitalisierung in die Intralogistik?

Selbstbewusste Konsumenten zwingen die Logistik zum Umdenken

Galt in der Logistik bislang, dass das günstigste (verlässliche) Konzept gewinnt, spielt der Faktor Kundenzufriedenheit nun eine ebenso große Rolle. Motor dieses Trends sind die Verbraucher. Im Onlinehandel daran gewöhnt, rund um die Uhr bestellen zu können, möchten sie auch beliefert werden, wenn es ihnen passt.

Automatisierung und Bündelung allein reichen nicht mehr

Dabei waren gerade diese beiden Punkte verlässliche Treiber der Logistikbranche. Paketverteilsysteme wurden durch Automatisierung effektiver. Durch Bündelung von Bestellungen und langfristige Verträge können ebenso Kosten eingespart werden wie durch Lang-LKW.

Doch größere Einheiten haben einen Nachteil: Die Größe setzt der Flexibilität enge Schranken. Ein Logistikzentrum liegt meist „auf der Wiese“ und außerhalb der Metropolen. Eine Bestellung am selben Tag abzuliefern, gar in einem festgelegten Zeitfenster, wird so zum Kraftakt. Einen Ausweg bieten Modelle, in denen die starren Lieferketten aufgebrochen werden. Zentrales Element ist die Datenerfassung: Nur wer die Bedürfnisse seiner Kunden kennt, kann sie auch zielgenau erfüllen.

Wie Zalando durch Integrated Commerce auf vielen Hochzeiten tanzt

Zalando kooperiert seit 2016 immer häufiger mit klassischen Ladengeschäften. Das Integrated Commerce getaufte Modell sieht meist so aus: Schuhgeschäft X in Stadt Y erweitert den Lagerbestand um Zalando-Ware. Über eine App sucht der Kunde ausschließlich nach Produkten, die in Geschäften in seiner Stadt gelagert sind. Bestellt wird wie gewohnt online. Das Paket verschickt dann aber nicht Zalando, sondern der Ladenbesitzer vor Ort, der dafür eine Provision erhält. Zalando will diesen Dienst später als Plattform auch anderen Händlern zur Verfügung stellen. Vermutlich wird der Kunde die Ware selbst abholen können. Das Ladengeschäft wird damit zum Pick-up-Point. Online verschmilzt mit Offline.

Aus Logistik-Sicht interessant sind dabei gleich mehrere Faktoren. Zum einen erweitert Zalando so auf einfache Weise seine Lagerkapazität. Gleichzeitig rückt das Unternehmen näher an den Endkunden heran. Durch die App erhält Zalando Daten über das Kundenverhalten. Ein erstes Ergebnis überraschte: Den Kunden war die rasche Auslieferung gar nicht so wichtig. Entscheidender ist die Belieferung im vorab vereinbarten Zeitraum.

Die „letzte Meile“ wird zum Dreh- und Angelpunkt der Logistikkette

75% aller Deutschen leben in der Stadt, Tendenz steigend. Städtisches Leben bedeutet für immer mehr Menschen, dass sie auf ein eigenes Auto verzichten. Der Endverbraucher wird daher immer engmaschigere Lieferketten wünschen. Der Weg zum Produkt soll möglichst klein sein. Der Handel hat sich bereits darauf eingestellt – zwischen 2011 und 2012 fanden sich nur fünf Prozent aller Neueröffnungen auf der grünen Wiese, satte 80% aller Neueröffnungen fielen auf die Innenstädte.

Die Innenstädte ächzen zugleich unter dem Onlinehandel. In der Weihnachtszeit verstopfen KEP-Dienste oft ganze Straßenzüge. Auch hier bietet das Integrated-Commerce-Modell zumindest Potential für Entlastung: Je näher Artikel am Kunden gelagert werden, desto kürzer sind die Transportwege.

Effizient kann nur sein, wer seine Kunden versteht

Zum Konzept der Automatisierung und Bündelung wird daher künftig die Informationsgewinnung in der Logistikbranche hinzukommen. Nur so werden sich Effizienzgewinne und Kundenwünsche miteinander verbinden lassen. Bedürfnisse einzelner Kunden können in Clustern zusammengefasst werden. Dadurch bliebe es weiter möglich, Transporte zu bündeln und effizient zu halten. Datenanalysen sowie die Vernetzung der Dinge ermöglichen es zudem, den Transportbedarf besser als heute zu antizipieren. Ein Beispiel dafür ist Amazons Dash-Button. Geht einem Haushalt das Waschmittel aus, wird es automatisch nachbestellt. Durch Big Data lassen sich solche Nachbestellungen sehr präzise vorhersagen. Auf Dauer könnten so Datenpools entstehen, die neue Effizienzgewinne für eine Logistik versprechen, die eng verzahnt ist mit Warenversendern und -empfängern.

Fazit: Der Endverbraucher drängt mit verändertem Kaufverhalten auch die Logistik zur Digitalisierung. Die neue Just-In-Time- und On-Demand-Mentalität erfordert ein tieferes Verständnis von Kundenwünschen. Auf diese einzugehen, gelingt nur durch die Digitalisierung möglichst aller Positionen im Supply Chain Management. Die Supply-Chain als Zirkel zu denken, deren Anfangs- und Endpunkt jeweils der Kunde ist, trifft den Kern des Wandels, den die Logistik zu bewältigen hat.