Wie man unter Linux einen gesperrten root-Account wieder frei bekommt

Erfahrene Linux-Anwender dürfte folgender Workaround geläufig sein. VSphere-Admins, die nur gelegentlich mit Linux in Berührung kommen, etwa in Form der VCSA mit Ihrem Suse-Fundament, ersparen sich mit folgendem Tipp viel Mühe.

Der Workaround setzt eine Linux Live-CD voraus, wie z. B. Knoppix. Das VCSA-System wird dann mit eingebundenen Knoppix-ISO (quasi extern) von einem virtuellen CDROM-Laufwerk im Single User Mode gebootet. Von dort aus lässt sich die Passwort-Datei des /etc/shadow des Systems bearbeiten, um das die Account-Sperre zu entfernen.

Beim Ein Hinzufügen eines virtuellen CD-Laufwerk im Konfigurationseditor ist darauf zu achten, dass die Option „Connect at power on“ auch gesetzt ist.

Darüber hinaus muss sichergestellt sein, dass das VCSA-System auch von diesem Medium bootet und nicht von seiner eigenen virtuellen Boot-Festplatte. Dazu ist prinzipiell ein Eingriff ins BIOS der virtuellen Maschine nötig. Einfacher ist es indes, man setzt im Konfigurationseditor des vSphere-Clients im Reiter Options bei Boot Options im rechten Teil des Dialoges im Bereich Force BIOS-Setup das Häkchen für „The next time the virtual machine boots, force entry into the bios setup screen“.

Danach sollte das System erfolgreich von der Knoppix-CD booten und man wählt im Knoppix-Hauptmenü den Eintrag 11. Shell. Hier holt man sich mit su Superuser-Rechte und bindet die VCSA-root-Partition in ein Verzeichnis nach Wahl ein, z. B. 

mount /dev/sda3 /mnt/tmp.

Jetzt bearbeitet man die Passwort-Datei /etc/shadow des VCSA-
Systems mit einem Editor:

vi /mnt/tmp/etc/shadow

Hier ist die Zeile für das root-Konto entscheidend. Dort entfernen man das „x“ im zweiten Feld (für die Account-Sperre), sowie sofern vorhanden den numerischen Wert im fünften Feld. Existiert er, handelt es sich um das Ablaufdatum in Tagen, z. B. 90.

Nach einem Neustart von VCSA mit reboot ist der Account wieder frei. Wie man nun ein neues Passwort setzt, steht hier.

Stop and Go – Kommunikationsstaus lösen 1

So wie der Verkehrsfluss gerät auch der Informationsaustausch in Unternehmen ins Stocken. So wie ein Taxi in Neu-Dehli für 5 Kilometer gern mal Stunden brauchen kann, genauso ist es Unternehmensrealität, dass Projekte die theoretisch schnell und effizient umsetzbar sind, schlichtweg versanden. Was ist der Hintergrund für diese allgegenwärtigen Probleme?

Ineffizienter Meinungsaustausch ist Kostenfaktor Nr. 1 in wissensbasierten Unternehmen

Nehmen wir an, jeder Mitarbeiter hat genau eine neuartige Idee oder einen Beitrag zu einem Problem. Jeder braucht genau eine Stunde, um einen andere Kollegen wirklich von dieser Idee zu überzeugen. In Abteilungen mit zehn Mitarbeitern brauchen diese zehn mal neun gleich 90 Stunden. Da in jedem Gespräch zwei Personen beteiligt sind, braucht es insgesamt 180 Arbeitsstunden (=11 Manntage). Das gilt für kleine Gruppen, in großen Abteilungen mit 100 Mitarbeitern potenziert sich die Abstimmung noch einmal und steigt auf das 110-fache!

Das Problem heißt Komplexität. Sie ist der Grund, warum so viele Sitzungen, Tagungen und Workshops so ermüdend und wenig effektiv sind. Die Zeit reicht nicht aus, damit sich jeder wirklich einbringt. Das frustriert und die Folgen sind fatal: Mangelnde Realitätsnähe von Umsetzungsplänen und mangelnde Motivation der Umsetzungsbeteiligten.

Regeln und Infrastruktur gegen den Kommunikationsstau

Doch das Problem kann gelöst werden, wenn Strukturen die Kombination der Kommunikation im Unternehmen begrenzen. Wenn nicht jeder Riksha-Fahrer dann quer über die Kreuzung fährt, wenn es ihm passt. Wenn Bedingungen gelten, die in Tokio, das die gleiche (!) Einwohnerdichte wie Neu-Dehli aufweist, für Staulosigkeit und fließendem High-Speed Verkehr führen! So wie der Straßenverkehr in Tokio erreicht die Methode höchste Effizienz des Meinungsaustauschs durch zwei zentrale Komponenten: eine moderne Infrastruktur und die strikte Durchsetzung von (Verkehrs-) Regeln.

Eine analoge Lösung des Verkehrsproblems hat für das Management einen enormen unternehmerischen Nutzen. In Unternehmen wie der Siemens AG verbringen Umfragen zu Folge Angestellte fast 50% ihrer Arbeitszeit in Meetings. Hier wird klar, dass die Effizienzsteigerung des Meinungsaustauschs und der Konsensfindung kein Randthema ist. Es ist ein zentraler Hebel für wirksames Management.

Noch mehr Planung, Steuerung und Meetings helfen nicht!

Oft wird allerdings die eigentliche Ursache nicht erkannt. So wird eine stringentere Projektplanung eingeführt, obwohl sich immer wieder zeigt, dass die detailliertesten Pläne nach kurzer Zeit obsolet werden. Es wird strengeres Controlling einführt, obwohl es offensichtlich ist, dass die „Gesteuerten“ in gleichem Maße aufrüsten und Blockaden errichten. Es werden noch mehr Meetings und Tagungen einberufen, um die Komplexität des „jeder spricht mit jedem“ zu reduzieren. Doch Reden tun in Meetings immer nur 10% der Anwesenden. 90% verlassen das Zusammentreffen mit einem sicheren Gefühl im Bauch: „lass die mal machen“.

Dass die verbreiteten Methoden nicht gut funktionieren, merken wir an alltäglichen Kommunikationsstaus im Büro. Aber wie kann es gehen? Sie erfahren im nächsten Teil des Artikels wie die goldenen MOVETM-Richtlinien Ihnen helfen effektiver zu kommunizieren.

Stop and Go – Kommunikationsstaus lösen 2

Ein kanadischer Mathematikprofessor zeigt, dass es wie ein physikalisches Grundgesetzt zwangsläufig zu diesen Phänomenen kommen muss, wenn viele Personen eingebunden sind. Und er zeigt auch wie das Problem wie von Geisterhand verschwinden kann.

Ein Turbo für Entscheidungsfindung und Umsetzung

Es ist Sommer im Jahr 1990. Steffort Beer beobachtet statische Strukturen wie das Geodome, das mit einem Zehntel des Materialeinsatzes die gleiche Dom-Größe erreicht. Er überträgt die Idee und Funktionsweise auf die Kommunikation zwischen Mitgliedern einer Gruppe und weist mathematisch nach, dass die gleiche Struktur einen Effektivitätsgewinn von 90% bringen kann. Er setzt seine Methode in Pilotprojekten ein und publiziert die Methode unter dem Namen „Team Syntegrity“. Seit 1995 werden Kommunikationsprozesse nach Beer‘s-Prinzip durchgeführt. Das Wirtschaftsmagazin Brand-Eins berichtete im Dezember 2013 von einem öffentlichkeitswirksamen Fall. Die Stadt Fürth wendet die Methode an und ist nach wenigen Jahren schuldenfrei. Der umsetzende Anbieter berichtet von hunderten sehr erfolgreicher ähnlicher Projekte. Wesentlicher Kritikpunkt der Anwender und Anwendungshemmnis ist die notwendige Investition im hohen sechsstelligen Bereich.

Doch es gibt Alternativen. Die spezialisierte Beratung Success Drivers begann vor fast 10 Jahren in einem Forschungsprojekt mit der Fachhochschule Münster eine alternative und optimierte Methode auf Basis von Steffort‘s Theorien aufzubauen. Der augenscheinlichste Unterschied von der MOVETM genannten Methode: Effiziente Organisation und dadurch deutlich geringere Anwendungskosten.

Folgende goldenen MOVETM-Richtlinien helfen Ihnen effektiver zu kommunizieren.

  • Regeln: Setzen Sie klare Regeln auf und sorgen Sie mit allen Mitteln dafür, dass diese eingehalten werden. Regeln ohne Kontrolle sind wertlos. Sie werden zudem erstaunt sein, wie wohltuend klare Regeln für alle sind. „Endlich passiert mal was“ oder „Durch den Zeitdruck hat das Team die Vielredner eingefangen“ sind Stimmen, die Sie hören werden.
  • Selbstorganisation: Lassen Sie die Leine los. Ihr Regelwerk macht es möglich. Die Geschäftsleitung definiert nur das Ziel und die Rahmenbedingungen. Das ausgewählte Team ist dafür verantwortlich, die richtigen Prioritäten zu setzen und geeignete Aktionspläne aufzustellen. Nur so entsteht Commitment.
  • Infrastruktur: Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Leute in den richtigen Meetings die richtigen Themen besprechen. Aber letztlich lassen Sie den Einzelnen entscheiden. Das ist wichtig.
  • Kleingruppen: Außer in kurzen Infoveranstaltungen sollte kein Meeting mehr als 5-6 aktive Teilnehmer haben. Anders sind effektive Ergebnisse Arbeitsgruppen in begrenzter Zeit unwahrscheinlich.
  • Umsetzung: Als Geschäftsführer sollte Ihr Fokus auf der Umsetzungsphase liegen. Wenn Sie nicht regelmäßig die Erfolge tracken und die Bedeutung der Initiative kommunizieren, droht die Aufbruchsstimmung im Alltag zu ertrinken.

Ein wirksamer Prozess baut eine Autobahn für den Wissensaustausch und setzt klare, strenge Regeln durch. Gerade ein solcher rigorose Rahmen ermöglicht effektiven Freiraum. Ein Raum, der bewirkt, dass die Leistungsträger erstmals geschlossen hinter den Aktionsplänen stehen. Warum? Weil diese aus ihnen heraus geschaffen wurden. Freiwillig und verbunden mit dem Gefühl: Endlich werde ich erstgenommen, endlich kann ich mitwirken, endlich können wir wirksam arbeiten.

 

Anwendungsbeispiele

  • Strategieentwicklung

Ein Industrie-Konzern benötigt neue Wachstumsstrategie für das Europageschäft. Dank MOVE identifiziert ein 22-köpfiges Team aus Managern und Fachexperten der europäischen Konzerngesellschaften in nur 2,5 Tagen die strategisch wichtigen Kernprojekte und überführt diese in konkrete Maßnahmenpläne. Die strategische Weiterentwicklung fasst erfolgreich Fuß. 

  • Ertragssteigerung

Einem Industrieunternehmen in der Krise drohen massive Verluste, ein Turnaround-Plan für das laufende Geschäftsjahr wird schnell benötigt. Mit MOVE definiert ein 18-köpfiges Team aus Führungskräften und Fachexperten in nur 2,5 Tagen ein effektives Gewinnsteigerungsprogramm, das motiviert und umgehend umgesetzt wird. Das Unternehmen kehrt dank MOVE bereits nach wenigen Monaten in die Gewinnzone zurück. 

  • Vertriebsoptimierung

Ein Unternehmen der verarbeitenden Industrie liegt in Umsatz- und Deckungsbeitragsentwicklung mehrere Millionen unter Plan. Eine Arbeitsgruppe aus 14 Fachexperten aus Vertrieb, Marketing und Produktion erarbeitet mit MOVE in nur 2 Tagen ein schlagkräftiges COMEX-Rediagnostics-Konzept. Die Umsatz- und Deckungsbeitragslücke können in den nächsten Monaten erfolgreich geschlossen werden.  

  • Effizienzsteigerung in der Produktion

Ein Unternehmen der Verpackungsindustrie muss aufgrund schwieriger Margensituation die Produktionskosten im Werk senken. Mit MOVE erarbeitet eine Arbeitsgruppe aus Schlüsselmitarbeitern in nur vier Arbeitsterminen Maßnahmenpläne für die Lösung der dringlichsten Effizienzsteigerungsmaßnahmen in der Produktion. Im Verlauf der Umsetzung können die Produktionskosten signifikant gesenkt werden. 

  • Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität

Ein Unternehmen der Gesundheitsbranche benötigt ein Konzept zur Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Eine Arbeitsgruppe aus 20 Mitarbeitern erarbeitet mit MOVE in 2,5 Tagen ein übergreifendes Maßnahmenpaket. Bereits nach wenigen Wochen verändert sich die Stimmung im Unternehmen sichtlich, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Arbeitseffizienz steigen. 

A/D-Wandler erholt sich schnell nach Bereichsüberschreitung

Antwort: In der Applikationsschrift AN-835 „Understanding High-Speed ADC Testing and Evaluation“ ist die Erholung eines A/D-Wandlers nach einer Messbereichsüberschreitung als die Zeit definiert, die vergehen muss, damit er sich bis zu seiner spezifizierten Genauigkeit erholt, nachdem sich eine Eingangstransiente von 10 % über dem positiven Vollausschlag auf 10 % über dem negativen Vollausschlag oder von 10 % unter dem negativen Vollausschlag auf 10 % unter dem positiven Vollausschlag bewegt.

In den Anfängen von schnellen A/D-Wandlern wurde „Overrange Recovery“ mit einem Vollausschlag-Impuls getestet, der einen positiven oder negativen Offset von 10 % hatte. Der ADC wurde getestet, um zu sehen, wie viele Samples erforderlich sind, damit er sich von der Überschreitung des Messbereichs erholt. Bei typischen ADC-Eingangsbereichen von mehreren Volt benötigte die Erholung mehrere Taktzyklen. Die aktuelle Generation von GSample/s-A/D-Wandlern spezifiziert eine Erholungszeit von einem oder zwei Taktzyklen. Ein Impuls zur Messung der Erholungszeit zu generieren, ist fast unmöglich. Wie aber lässt sich die Erholungszeit verifizieren?

Bei der Evaluierung eines unserer neuesten 12-Bit-A/D-Wandler mit 2,5 GSample/s sind wir auf eine interessante Möglichkeit gekommen, um den Wandler dazu zu bringen, die Erholzeit nachzuweisen. Bild 1a zeigt das Konzept. Der A/D-Wandler tastet bei seiner vollen Rate von 2,5 GSample/s ab. Und zwar mit einem Analogeingang von 5,000526210 GHz, der Clipping am Eingangsbereich des Wandlers verursacht.

Dies liefert den digitalen Ausgang des Wandlers, der die Alias-Frequenz von der fünften Nyquist-Zone bei 526,210 kHz repräsentiert. Bild 1b zeigt eine vergrößerte Darstellung der Samples, wenn das Alias-Signal zurück in den Bereich kommt. Es überlagert auch den tatsächlichen Analogeingang und zeigt, wie dieser von außerhalb des Messbereichs auf der positiven Seite auf die negative Seite über den Messbereich hinaus und bis knapp zurück in den Bereich auf der positiven Seite in der Zeit zwischen des letzten abgeschnittenen (clipped) Samples und dem ersten Messwert, der zurück im Bereich ist, schwingt.

Wichtig ist, dass das thermische Rauschen des A/D-Wandlers berücksichtigt werden muss. Somit könnte das Rauschen des A/D-Wandlers ein Signal zurück bringen, das sich nur kurz bzw. wenige Codes außerhalb des Messbereichs befand. Genau das haben wir im Labor gesehen. Dies repräsentiert damit sehr gut die Überbereichserholung von A/D-Wandlern in einer sehr stressigen Situation.

Autor: Von Uwe Bröckelmann nach Unterlagen von Analog Devices